아마존은 왜 원가도 못 건지는 Kindle을 팔까? : ‘Cross subsidization’에 주목하라

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  • 아마존 킨들 4세대 버전 : 원가 또는 원가이하의 수준으로 판매

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아마존 킨들 4세대 시리즈(왼쪽부터 Basic, Touch, HD version)
[출처 : 아마존]
아마존 킨들 최신 버전(4세대)인 아마존 킨들 파이어의 미국 내 판매량은 2013년 들어 주춤하고 있긴 하나,  2011년 11월에 출시된 이래(199달러), 현재까지 600만 대 이상 판매된 것으로 알려졌다. 단일 e-Book Reader기기(컬러 HD버전 기준)로는 가장 많은 판매량을 기록하고 있는 셈이다.
킨들 2세대~4세대 까지의 아마존 킨들(흑백) 전체 누적 판매량은 현재 약 3,000만 대 이상에 달하고 있다(2009년 Q1 부터 현재까지).

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2007년 11월 19일에 첫 시판된 아마존 킨들 1세대 단말
[출처 : Wikipedia, 로아컨설팅 재정리]

외신 보도에서 이야기하는 아마존 킨들의 누적 판매량은 통상 2009년 2월에 출시된 킨들 2세대(299달러에 판매)이후 현재 까지(4세대) 판매된 것을 이야기하고 있으나, 2007년 11월 19일 399달러라는 적지 않은 가격대로 출시되었던 1세대 아마존 킨들을 빼놓을 수는 없을 것이다. 이렇게 따지고 보면, 아마존 킨들의 역사도 벌써 7년이나 된 셈인데, 그 만큼 아마존이 뚝심과 열정을 가지고 전자책 시장이라는 신시장을 개척한 혁신자라는 점을 여실히 보여주고 있는 대목이다.

재미난 것은 아마존 킨들의 가격이다. 아마존 킨들 1세대가 출시되었던 2007년의 첫 소비자판매가는 399달러였는데, 2세대(2009년 2월 출시) 299달러, 3세대(2009년 5월 출시, Kindle DX) 199달러,  4세대(2011년 11월 출시, 킨들 Touch 흑백 기준) 99달러로 각 세대 별로 정확히 100달러씩 판매가가 낮아진 점이다.
단말의 사양은 점점 진화해나가고, 그에 따른 공정기술 또한 고난이도로 전환되고, 인건비도 상승함에 따라 투입되는 원가는 높아지게 마련이다.
제조사적 관점에서라면 중간이윤(마진, Margin)을 높이기 위해 판매가 또한 적정수준으로 높이는 전략을 취하는 것이 당연한데, 아마존은 오히려 판매가를 점점 낮춤으로써 오히려 중간이윤을 아에 고려하지 않거나 또는 원가 이하로 판매하는 지극히 어리석은(?) 전략을 취하고 있다.  그럼에도 불구하고 아마존은 여전히 돈을 가장 잘 벌고 있는 사업자 중 하나로 손꼽히고 있다. 왜 아마존은 아마존 킨들을 다른 단말 제조사들처럼 원가-마진-판가를 고려한 가격정책을 취하지 않는 것일까?
그 이유는 바로 아마존이 플랫폼 사업자로서 양면시장(two sided market)을 형성하고 있고, 이에 따라 교차 보조(cross subsidization)의 도구(instrument)를 매우 효과적으로 구사할 수 있기 때문이다. 다른 단말 제조사가 감히 아마존을 따라올 수 없게 만드는 부분이 바로 이 교차 보조를 양측의 이용자/고객 집단에게 교묘하게 잘 설계할 수 있는 역량이라고 할 수 있다.

  • 교차 보조(cross subsidization)란 무엇인가? 

교차 보조란 무엇일까? 사실 교차 보조는 많은 산업군에서 늘상 일어나고 있는 현상 중 하나이다. 교차보조의 개념을 아래에서 살펴보자. 기획재정부가 2011년 펴낸 시사경제용어사전에는 다음과 같이 설명되어 있다(네이버 지식백과 사전에 등록).

시장 지배적 사업자가 독점력을 이용하여 얻은 초과이윤을 동종의 다른 사업장에 보조하는 것을 의미한다. 즉, 높은 수익이 발생하는 사업장의 이익을 수익성이 떨어지는 사업장에 지원하여 격차를 어느 정도 상쇄시켜 주는 것이다.
교차보조는 다변화된 기업 그룹에서 가능하다. 다변화된 복합기업이 한 업종에서 손실을 다른 업종의 초과이윤으로 보조해 주거나, 복합기업이 신규 업종에 진출할 때 소요되는 자금을 기존의 다른 업종으로부터 조달할 때에도 일어난다. 교차보조는 소비자 후생과 산업전략 측면에서 긍정적인 효과를 기대할 수 있지만, 시장에서 거래되는 재화의 가격을 조정하는 것은 수익자 부담원칙에 반하고, 자원배분의 효율성을 저해하며, 한계기업의 퇴출을 제한한다는 문제점을 낳는다.
특히 교차보조를 받는 기업(업종)이 해당 시장에서 시장 점유율이 높다면, 교차보조는 시장 경쟁을 저해하는 효과를 초래한다. 반면 교차보조를 받는 기업의 시장점유율이 낮거나 신규로 진입하는 부문이라면 교차보조는 시장경쟁을 제고시킬 수가 있다. 우리나라의 철도산업에서 경부선은 흑자를 기록하고 있는 데 반해 호남선은 적자를 기록하고 있다. 이때 경부선에서 발생한 흑자를 호남선에 보조하여 호남선의 적자를 어느 정도 상쇄시켜준다면 이를 교차보조라고 할 수 있다.
 

경제학적 관점에서 교차 보조는 주로 정부의 규제하에 관리되는 공공서비스 부문에 있어 자주 발생한다. 에너지와 철도산업이 대표적이라고 할 수 있다. 특히 최근 쟁점으로 부상하고 있는 한국전력공사의 전력원가를 둘러싼 이슈는 대표적인 교차 보조에 해당된다.  현재 가정/산업 내에서 전력을 이용하는 비용은 원가 이하인데, 이에 따라 한국전력공사는 매년 적자가 날 수 밖에 없고 적자를 매꾸기 위해 정부는 다른 예산이나 비용을 쓸 수 밖에 없다. 소비자들도 사실 원가 이하로 저렴하게 사용하고 있어 다른 소비재를 구매하는 것 대비 거의 '공짜' 수준에 가깝게 이용한다고 생각하고 있지만, 사실 그들이 호주머니에서 내는 다른 세금으로 그 적자가 메꿔지고 있는 셈이다.

우리가 무심코 거의 '공짜'수준에 가까운 가격, 비용으로 이용하고 있는 데, 사실 알고 보면 누군가(그 누군가에는 우리 자신도 포함될 수 있다)가 낸 대가, 비용으로 유지되고 있는 현상, 이것이 바로 교차 보조인 것이다.

  • IT 플랫폼에서는 교차 보조가 어떤 식으로 일어날 까?

플랫폼 세상에서는 이 교차 보조가 아주 전략적으로 세련되게 사용된다고 할 수 있다. 특히, 플랫폼이 단면 시장(single sided market)이 아니라
양면시장(two sided market)으로 진화한 경우에는 필연적으로 이 교차 보조가 플랫폼의 경쟁력 또는 시장지배력을 강화하는 수단으로 교묘히 활용된다. 플랫폼이 양면시장이라는 의미는 도대체 무엇일까? 플랫폼과 양면시장의 관계에 대해서 정확히 짚고 넘어갈 필요가 있다.

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플랫폼이 양면시장을 형성하는 과정
[출처 : 김진영]
*note) 이미지를 클릭하면 확대됩니다.

위의 그림은 플랫폼이 양면시장을 형성하는 과정을 요약한 것이다. 서비스나 제품이 플랫폼화되어 양면시장을 형성한다는 의미는 필연적으로 서로 다른 성질의 두 이용자/고객 집단이 존재하고, 어느 한 측면의 이용자/고객집단의 수 및 소비량(규모)은 다른 측면의 이용자/고객집단의 수나 규모에 영향을 끼치는 교차 네트워크 효과(cross network externality, 교차 네트워크의 외부성이라고도 함)가 존재한다는 것을 의미한다.

그러나 플랫폼이 양면의 서로 다른 이용자/고객집단 간의 교차 네트워크 효과를 확보한다고 해서 반드시 성공하는 것은 아니다. 더욱 더 중요한 것은 이 양면의 서로 다른 이용자/고객집단의 외부성(externality)이 플랫폼으로 내부화(Internalization)되는 것이다. 다시 말해, 양면의 서로 다른 이용자/고객집단 간에 플랫폼을 거치지 않고 직접 만나서 거래하는 것이 가능하면(경제학에서는 이것을 부수적 지급(Side-payment)이 가능하다고 한다), 플랫폼을 이용할 이유가 없다. 따라서 양측의 이용자/고객집단 간의 직접 거래가 불가능(높은 거래비용이 발생)하기 때문에 플랫폼을 이용하는 것이고, 이로써 플랫폼은 양측의 교차 네트워크 효과를 내부화하는 것이다.

특히, 특정 서비스나 제품이 플랫폼화되어 양면시장을 형성하는 과정에서는 이런 현상이 두드러지게 나타난다. 이를 정리해보면 다음과 같다.

1단계 : 특정 서비스 또는 제품으로 부터 직접효용을 획득하는 어느 한 측면의 이용자/고객그룹이 증가(이를 직접 네트워크 효과라고 한다)
2단계 : 특정 서비스나 제품에 1단계에서 확보된 어느 한 측면의 이용자/고객그룹의 소비량, 규모, 수 등에 영향을 받아 이들과 거래관계를 맺고자 하는 다른 측면의 이용자/고객그룹의 규모, 수가 증가(교차 네트워크 효과)
3단계 : 양측의 이용자/고객집단간에는 높은 거래비용이 발생하기 때문에 직접 만날 수 없고, 계속해서 플랫폼을 통해 상호작용 및 거래관계를 유지(교차 네트워크의 외부성이 내부화됨).

양면시장의 이론에서는 필연적으로 교차 네트워크의 외부성(교차 네트워크 효과와 동일한 말이다)이 존재해야 함을 강조한다(플랫폼이 양면시장으로 갖춰야 할 필요조건).
그런데 3단계까지 진화한 플랫폼 사업자의 고민은 교차 네트워크 효과가 플랫폼을 통해 일어나고 있는 것이 아니라, 그것이 어떻게 하면 장기적으로 꾸준히 거의 영속적으로 지속되느냐라고 할 수 있다. 플랫폼 사업자들은 이 교차 네트워크 효과를 영원히 내부화하기 위해 전략적으로 활용하는 무기가 바로 '교차 보조(cross subsidization)'이라고 할 수 있다.

  • 아마존은 어떻게 교차 보조를 교묘히 이용하는가?

다시 그럼 아마존으로 돌아와, 아마존이 원가 또는 원가 이하로 아마존 킨들을 공급하는 이유는 무엇일까? 아마존의 이러한 자신감은 어디에서 나올까?  결론부터 이야기하면, 아마존은 플랫폼을 이용하는 이용자 스스로 비용을 지불함으로써 교차보조가 일어나는 대표적인 성공사례라고 할 수 있다. 즉, 지금 당장은 거의 '공짜'처럼 보이지만 결국 플랫폼을 이용하는 고객집단(Demand Side User)이 낸 비용으로 플랫폼 사업자(운영자)는 양면의 교차 네트워크 효과를 강화하고, 고객집단을 고착화시키는 데 주력한다.

아마존 킨들의 경우, 실제로 원가 수준으로 판매됨으로써 구매자가 지금 당장은 거의 공짜에 가까울 정도의 효용을 획득하지만, 킨들을 통해 아마존 앱스토어에 접속하여 각종 아마존이 판매하는 전자책과 스트리밍 비디오(영화나 드라마), 각종 앱(게임 등)을 구매함으로써 결국 플랫폼(아마존 킨들 기반의 아마존 앱 스토어)을 유지하는 비용을 교차 보조하는 셈이다.

아마존 킨들 중심의 아마존 앱 스토어가 양면(Demand Side User = 아마존 킨들 이용자, Supply Side User = 아마존에 각종 콘텐츠와 앱을 공급하는 콘텐츠 프로바이더, 앱 개발사 등)의 교차 네트워크 효과가 발생하고, 이 교차 네트워크 효과가 장기적으로 지속됨으로써 플랫폼의 경쟁력이 강화되는 이유 중 하나는 바로 이 교차 보조(아마존 킨들을 원가에  Demand Side User에게 제공하고, 이들이 지속적으로 구매하는 콘텐츠 비용으로 Supply Side User로 부터 콘텐츠를 확보하고, 플랫폼의 경쟁력을 강화하는 비용으로 활용)의 활용에 있다고 할 수 있는 것이다.

아마존의 교차 보조는 비단 아마존 킨들 케이스에 국한되지 않는다. 아마존의 대표적인 프리미엄 배송 서비스인 프라임 멤버십(Prime Membership)서비스 또한 대표적인 교차 보조 사례라고 할 수 있다. 아마존 프라임 서비스는 연 79달러만 내면, 무제한으로 횟수에 관계없이 1년 동안 무료로 배송을 받을 수 있는 서비스이다. 그런데 재미난 것은 이 서비스에 가입하면 유료로 구매해야만 볼 수 있는 스트리밍 무비/TV 콘텐츠와 아마존 킨들 전자책 서비스 전체를 2일 동안 무료로 무제한으로 골라 다운로드 받을 수 있다.

 

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아마존의 프라임 멤버십 서비스 : 연 79달러에 무제한 무료배송 서비스
[출처 : 아마존]
아마존의 마켓플레이스를 종종 이용하는 고객이라면 2일 동안 무제한으로 유료 TV/영화 스트리밍 콘텐츠를 내 카드에 담아서 보고, 수천권의 전자책 서적을 다운로드 받을 수 있는 가격보다 79달러가 더 싸고, 거의 '공짜'에 가까울 정도로 느껴질 수 있을 것이다. 그래서 아마존을 어차피 이용할 거라면, 주저없이 아마존 프라임 서비스에 가입하고, 1년에 79달러는 거저 먹는 거 아니냐고 스스로 위안을 할지도 모르겠다.

아마존의 이러한 콘텐츠 끼어팔기 전략은 실상 대표적인 교차 보조의 도구라고 할 수 있다. 즉, 플랫폼을 이용하는 고객은 플랫폼이 제공하는 서비스가 거의 공짜 수준에 가까울 정도로 효용을 느껴 주저 없이 호주머니에서 돈을 꺼내어 쓰지만, 한 결국 그 비용의 합으로 플랫폼 사업자는 플랫폼을 유지하는 데 필요한 콘텐츠 프로바이더로 부터 콘텐츠를 수급하여 계속하여 이용고객이 연간 갱신하게 만들어 버려 고착화시킨다. 이러한 고객이 늘어나면 날 수록(직접 네트워크 효과), 콘텐츠 프로바이더도 아마존 플랫폼에 일정 수수료(이용료)를 내고라도 입점하는 확률이 높아지게 된다(교차 네트워크 효과). 즉, 교차 보조가 교차 네트워크 효과를 강화하여 플랫폼의 경쟁력을 더욱 더 강화시킨다.

아마존은 이렇게 초기에 확보된 교차 네트워크 효과를 더욱 더 확대하고 강화하기 위해 다양한 교차 보조의 도구를 끊임없이 만들어 냈고, 이 교차 보조로 말미 암아 교차 네트워크 효과가 다시 확대되고 강화되어 아마존을 전 세계에서 가장 강력하고 독점적인 커머스 플랫폼으로 키우는 데 일조한 것이다.

  • 마무리하며 : 단면시장의 구조에서 허우적 거리는 제조사와 이통사를 위한 조언

양면시장의 대표적인 특징인 교차 네트워크 효과를 확보한 IT업계의 플랫폼 사업자는 비단 아마존 뿐만이 아니다. 우리가 익히 알고 있는 페이스북, 구글, 애플, 그리고 소셜 커머스로 유명한 그루폰(Groupon), 전문가 인맥 네트워크인 링크드인(Linkedin), 공유경제의 대표적 서비스인 에어비엔비(Airbnb) 등 새롭게 버티컬 세그먼트에서 플랫폼 사업자로 우뚝 선 업체들을 보면 양면의 서로 다른 고객 간의 교차 네트워크 효과를 내부화함으로써 수익원을 확보해 나가고 있다.

그런데 이들 플랫폼 사업자들에게 정말로 중요한 것은 이 교차 네트워크 효과를 내부화하여 장기적으로 유지, 운영하는 것이다. 이를 위해서 플랫폼 사업자는 양측의 이용자/고객집단에 차별적 가격수준, 가격구조를 연구함으로써 교차 네트워크 효과를 오랜기간 동안 유지하는 데 역량을 집중한다. 대부분의 차별적 가격수준, 가격구조는 이른 바 교차 보조의 도구를 어떻게 적절이 활용하느냐에 달려있는 것이다(아마존의 아마존 킨들이나 프라임 서비스의 사례에서와 같이).

IT업계에서 양면시장을 형성하여 성공한 플랫폼 사업자의 면면을 살펴보면 반드시 이 교차 보조의 전략적 활용이 숨겨져 있다. 이들 플랫폼 사업자는 플랫폼의 교차 네트워크 효과를 내부화하기 위해 교차 보조를 이용할 수 밖에 없는데, 이를 위해 기업 인수 합병을 밥먹듯이 하는 것이다. 기술기업 또는 어느 한 측면의 이용자 집단을 많이 확보한 기업을 주요 타겟으로 인수하고, 이를 내부화하는 과정에서 교차 보조의 전략이 세련되게 나타난다. 이용자는 그것을 '공짜' 또는 '효용'으로 인지하지만 실상은 공짜가 아니라, 이용자가 플랫폼을 유지하는 비용을 결과론적으로 교차 보조하게 되는 것이다. IT 업계에서 가장 이 전략을 효율적으로 활용하는 업체가 아마존이기 때문에 최근 아마존에 대한 관심이 집중되고 있다고 필자는 개인적으로 생각한다. 워싱턴 포스트의 인수 또한 결국 어느 시점에서 아마존 플랫폼의 교차 보조의 전략적 도구로 활용될 것이다.

국내 단말 제조사와 이통사가 정말로 알아야 할 것은 '우리만의 플랫폼을 어떻게 만들지?'에 집중하는 것이 아니라, 플랫폼과 양면시장, 그리고 교차 네트워크 효과의 내부화와 교차 보조의 본질을 인지하는 것이다.

[공정 - 생산 - 유통 - 판매]라는 단면적 시장구조에서는 여전히 서비스/제품의 최종 이용자(고객)는 원가를 상승시키는 요인으로 인지된다(콜센터를 만들어야 하고, AS센터를 통해 대응함으로써 제품/서비스의 원가구조를 높이는 요인).  태생적으로 양면에 존재하는 서로 다른 고객간의 교차 효용을 높임으로써 새로운 수익원을 만들어 내는 플랫폼(양면시장)의 구조를 만드는 것이 거의 불가능에 가깝다.

오로지 4대 매체에 마케팅/광고를 엄청난 비용을 퍼부음으로써 고객의 인식을 점유하고, 유통망을 통해 제품을 밀어내어 시장점유율을 확보하는 데 급급하다. 양면시장을 확보한 플랫폼은 마케팅/광고에 투입되는 비용이 거의 제로에 가깝다. 근 25년 동안 3,500만 명의 고객을 확보한 SKT와 3년 4개월 만에 1억 명의 가입자를 확보한 카카오톡 중 누구 더 많은 매체 광고, 마케팅 비용이 들었을 까? 아마존, 페이스북, 이베이가 TV 광고를 통해 고객의 인식을 점유하고, 가입자를 확보하는 모습과 사례를 본 적이 있는 가?

양면시장으로 진화한 플랫폼 사업자들은 필연적으로 이러한 비용을 기술기업 또는 새로운 측면의 고객을 확보한 또 다른 기업을 인수합병하는 데 퍼붓고, 이로 부터 교차 보조의 전략적 도구를 개발하여, 원래 그들이 만든 플랫폼의 교차 네트워크 효과를 강화하는 데 집중한다. 양면의 고객에게 마케팅하고 광고하지 않아도 스스로 교차 네트워크 효과를 획득하기 위해 자발적으로 움직인다. 그것이 성공한 플랫폼 사업자의 공통점이다(아마존이 자포스를 인수한 이유도 바로 교차 보조를 통해 교차 네트워크 효과를 내부화하는 과정이라고 해도 과언이 아니다).

국내 단말제조사와 이통사가 새로운 플랫폼 전략을 고민한다면, 다음과 같은 사항을 먼저 점검해 보기 바란다.

첫째, 먼저 우리의 제품, 서비스가 단면적 시장구조에서 유통되는 것이 아니라, 양면의 서로 다른 성질의 고객/이용자 집단을 형성할 수 있는 모멘텀이 있는 지 살펴보라. 즉, 제품 또는 서비스 그 자체로 플랫폼화 될 수 있는 방안과 아이디어가 있는 지 고찰하라. 

둘째, 교차 네트워크 효과가 반드시 발생할 수 있는 지, 발생한다면 무엇때문에(제품, 서비스의 어떤 효용 때문에) 발생하는 지 규정하라 

셋째, 교차 네트워크 효과를 장기적으로 지속시킬 수 있는 교차 보조의 전략적 도구로서 내부의 자원과 역량을 활용할 수 있는 지 살펴봐라. 없다면, 기술기업의 적극적인 인수 또는 Open Collaboration을 통해 그것을 개발하라. 

단순한 제품에서 출발하여 그 자체로 훌륭한 플랫폼(양면시장)으로 진화한 사례에 대해 일전 컬럼 [제품을 만들 것인가, 플랫폼을 만들것인가?]( http://verticalplatform.kr/archives/1423) 를 참조하기 바란다.

 

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더인벤션랩(구, 로아인벤션랩)의 CEO, 경영학박사(MIS트랙-플랫폼 전략). 97년~2004년까지 소프트뱅크미디어를 거쳐 2005년 IT기술전략 컨설팅기관인 로아컨설팅 창업, 이후 2017년 2월 로아인벤션랩(현 더인벤션랩)을 새롭게 설립하면서 이후 본격적으로 액셀러레이터 기관장, 초기 시드투자자로 활동중이다. 더인벤션랩은 중기부 등록 액셀러레이터 기관이자, TIPS컨소시엄파트너(with KB Investment)로서, 현재 70여개 이상의 플랫폼 스타트업에 집중적으로 엔젤/시드투자를 집행하였다. 필자는 '버티컬 플랫폼'이라는 단어를 2011년 초, 국내에 플랫폼 개념이 국내에 무르익기 전에 열심히 주창하였고, 서적(버티컬 플랫폼, 클라우드북스 발행, 2011년)을 발행하면서 국내에서는 보기 드물게 버티컬 플랫폼을 리드하는 스타트업과 생태계, 플랫폼과 관련한 전문적인 컬럼을 지속적으로 발표하였다. 김진영 대표는 집닥, 펫닥, 홈마스터, 자란다, 얌테이블, 지구인컴퍼니, 스토어카메라, 오케이쎄, 고투조이 등의 성공적으로 성장하는 많은 플랫폼을 발굴하여 초기 엔젤투자를 주도하였으며, 대기업들과 공동으로 스타트업 육성 프로그램을 런칭(KB국민카드 Future 9, 신용보증기금 Startup NEST, 웰컴금융그룹 Welcome On-Demand, 현대모비스 M.Start 등)하여 Corporate Accelerating 및 Open Innovation의 영역을 개척하고 있다.

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