제품을 만들 것인가? 플랫폼을 만들 것인가?

  • Build Product or Build Platform?

제품은 기본적으로 그것이 생산되기 까지 필요한 공정설계와 프로세스가 반드시 필요하다. 따라서 이에 필요한 원가(Production Cost)가 발생하기 마련이다. 제품을 만들어 판매하는 공급자는 이 원가에 1차 마진(Margin, 원가와 판매가액의 차이, 중간이윤)을 붙여 유통채널에 넘기고(중간 도매상), 유통채널(중간 도매상)에서는 2차 마진을 붙여 소매점에 판매한다. 소비자를 직접 대하는 이들 소매점은 다시 3차 마진을 붙여 최종 소비자판가가 형성된다. 물론 공급자(또는 생산자)가 직접 소비자와 직거래함으로써 중간 유통마진을 줄일 수 있긴 하나, 어찌되었건 제품은 만드는 데 필요한 원가라는 게 발생하고, 생산자는 필연적으로 이 원가에 붙인 마진이 판매량 증가에 따라 눈덩이처럼 불어나 외형적 성장을 추구하게 된다.

우리가 완전경쟁시장에서 목격하는 대부분의 제품/서비스는 이렇게 원가와 마진의 합인 판가(Selling Price)가 존재하고, 이 판가는 소비자에게 본인의 호주머니에서 지불해야 할 비용(Cost)인 셈이다. 사실 소비자들은 특정 제품/서비스를 구매하는 데 있어서 지불해야 할 이 진짜 비용이외에 이 제품/서비스를 구매하기 위해 이런 저런 시간과 노력(다른 경쟁제품/서비스와의 특성 비교, 가격 비교 등등)을 포함한 인풋(Input)이 들어간다. 소비자/고객이 제품/서비스를 최종적으로 구매하는 이유는 투입되는 인풋 대비 아웃풋(Output)이 높기 때문이라고 할 수 있다. 아웃풋은 소비자/고객의 느끼는 실질적인 효용의 크기라고 할 수 있다. 우리는 이것을 편익(Benefit)이라고도 한다. 인풋과 아웃풋 또는 비용과 편익의 차이가 크면 클수록, 즉 편익이 비용보다 휠씬 높은 수준에서 형성될 때 제품/서비스를 구매하게 되는 것이다.

전통적 제조업에서 볼 수 있는 이러한 시장 매커니즘은 기본적으로 단면(또는 일면, One-Side)적 시장구조를 가지고 있다. 단면/일면 시장구조에서는 제품을 만들기 위한 공정과 이에 대한 원가가 발생하며, 이 원가에 마진이 더해 판가가 형성되며, 직접 또는 간접 유통채널을 통해 소비자에게 판매된다. 따라서 가치사슬의 마지막 단계에 있는 소비자/고객 집단은 이들 단면/일면 시장에 있는 제조업체에게 또 다른 비용으로 인식되기도 한다. 왜냐하면 제품을 구매한 고객을 케어하기 위해 고객센터(콜센터)를 운용해야 하며, 제품이 이상있을 때는 A/S센터를 통해 특정 기간 동안 보상정책을 시행해야 한다. 이에 따른 운영비용이 만만치 않고, 결국 판가에 이 비용이 전가될 수 밖에 없다. 모든 제조업 기반의 전통적 대기업들이 ‘고객 1등 주의’, ‘고객이 최우선’이다라고 떠들어대지만, 실제로 이들 기업에게 고객은 제품을 더 많이 팔기 위한 비용적 관점에서 인지되는 게 사실이다.
제조업체들은 더 많이 팔아야 공정을 24시간 돌려 원가를 낮출 수 있기 때문에 더 많이 팔기 위한 마케팅 활동에 집중하기 마련이다. 고객이 스스로, 자발적으로 구전 또는 버즈(Buzz)를 내기 보다는 마케팅과 판촉활동의 힘이 더욱 더 중요할 수 밖에 없다.

이렇게 우리가 목격하는 이러한 완전경쟁시장에서의 시장구조와는 다른 매커니즘으로 돌아가는 시장이 있다. 그것이 바로 ‘양면시장(Two-Sided Market)’이다. 이 양면시장에서는 원가와 마진, 판가의 매커니즘이 작동되기 보다는 양면에 존재하는 고객들이 스스로 만들어 낸 교차 네트워크 효과(Cross Network Effect)에 의해 전혀 새로운 시장 매커니즘이  만들어진다. 이 양면시장은 최근 스마트폰과 모바일이 빠르게 확산되면서 인간이 생각할 수 있는 수준 이상으로 확산되고 있다. 우리가 늘 상 성공한 플랫폼 사업자라고 부르는 아마존, 페이스북, 이베이, 트위터, 구글, 애플 등이 사실상 양면시장의 매커니즘을 확보함으로써 빠르게 성공한 사업자들이다. 따라서 플랫폼은 양면시장적 특성을 반드시 가지고 있다고 할 수 있다.

플랫폼의 공통적 특성 중 하나는 완전경쟁시장에서 관찰되는 원가와 마진, 판가, 대량생산, 공정과 프로세스, 유통망 관리 등의 이슈가 중요하기 보다는 양면의 서로 다른 목적과 성질을 가진 2개의 고객집단을 어떤 식으로 확보하여 양면 간에 거래관계(Transaction)를 빈번하게 확산시킬 수 있을 것인가가 중요하다는 것이다. 양면의 고객을 동시에 획득(Acquisition)하는 것이 거의 불가능하기 때문에 필연적으로 어느 한 쪽 측면의 고객집단의 효용을 극대화시킨 다음, 그 효용을 ‘가치’로 삼아, 그것이 필요한 또 다른 측면의 고객집단을 끌어들여 양면 간 ‘교차 효용’을 만들어 낸다.  이 교차 효용이 빠른 속도로 번지면, 교차 효용을 제공하는 사업자는 양면의 고객을 모두 획득한 진정한 ‘플랫폼’ 사업자가 되는 것이다. 플랫폼이 되면, 플랫폼을 운영하는 사업자는 양면의 고객집단간 거래관계에 필요한 것들을 지원하면서, 수수료를 떼게 된다. 이 수수료는 양면의 모두에게 부과할 수도 있고, 어느 한쪽에만 부과할 수도 있다. 양면의 서로 다른 가격차별을 통해 새로운 수익원을 확보하게 되는 셈이다. 즉, 양면의 고객이 자발적으로 거래관계를 일으킬 때, 거래관계에 따른 수수료(이용수수료, 판매수수료, 광고 수수료 등) 수입이 플랫폼 사업자의 핵심이 되는 것이다.

카카오톡이 양면시장을 가진 플랫폼 사업자라 함은, 카카오 게임과 같이 카카오 게임채널에 입점하여 그들의 게임이 널리 퍼지기를 바라는 고객집단(Supply Side의 고객)과 카카오톡을 이용하는 일반 스마트폰 유저 중 카카오 게임의 게임을 다운로드 받아, 친구들과 게임하기를 원하는 다른 측면의 고객집단(Demand Side의 고객)이 카카오톡을 플랫폼으로 삼아, 엄청난 거래관계를 만들어 내기 때문이다. 양면의 고객이 카카오톡을 플랫폼으로 삼는 이유 중 하나는 양면의 고객 간에 직접 거래를 통해 서비스를 사고파는 것이 거의 불가능하기 때문이다.이 이야기는 거꾸로, 양면의 고객 간에 직접 거래가 가능하다면 카카오톡이라는 플랫폼이 필요없다는 말과 동일하다. 즉, 양면의 고객 간에 직접 거래가 불가능하기 때문에 수수료를 내고서라도 플랫폼을 이용하게 되는 것이다. 이것이 바로 플랫폼의 본질이며, 속성이다.

이렇게 놓고 보면, 한 가지 의문이 생긴다. ‘그렇다면, 직접 제품을 생산하여 판매하는 전통적 기업은 제품 판매에 따른 마진만을 목적으로 해야 하는 가? 성공한 플랫폼 사업자처럼 양면시장적 매커니즘을 통해 새로운 효용을 획득할 수는 없는 가?’

이에 대한 성공적인 케이스가 있어 소개하고, 제품이 플랫폼화 되려면 어떤 접근이 필요할 수 있는 지 살펴보고자 한다.

 

  • 제품이 플랫폼화될 수는 없을 까? – Lego의 사례 

Lego는 유아/어린이용 블록기반 장난감 시장에서는 부동의 1위 자리를 차지하고 있는 글로벌 기업이다. 그러나 이 기업도 2003년에 방만한 유통망 경영과 높은 임금, 장난감 시장의 침체 등으로 파산위기에 까지 이르게 된다. 이에 따라 긴급 구원투수로 등장한 이가 외르겐비크 크노트슈트르프이다. 외르겐비크가 신임 CEO로 취임한 2004년 이후, 5년 동안 그가 만들어 낸 경영성과는 가히 놀라울만하다.  5년 간 매출은 2배 이상 증가, 순익은 1700% 이상 증가하였다.

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[블록형 조립 장난감 시장의 글로벌 사업자, Lego]
출처 : Lego Web Site

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[2004년 신임CEO취임 이후, 5년간의 경영성과]
출처 : 조선일보 보도자료 참조

 

  • Lego의 혁신적인 사례들

1) 2006년 첫 시작한 Mindstorms NXT 프로젝트

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[2006년 시작한 Mindstorms NXT 1.0 프로젝트]

Mindstorms(마인드스톰스)는 Lego가 개발한 로봇 조립 제품으로, 98년 MIT대학과 공동으로 원래 출시한 바 있다. 그러나 이 로봇 조립 제품은
당시 소수의 매니아만 관심을 가졌던 제품으로 그존재도 그리 많이 알려지지 않았던 제품이다. 이 조립 로봇 레고의 특징 중 하나는 로봇을 제어하기 위해 필요한 제어 소프트웨어가 같이 인터넷을 통해 제공되는 점이었는데, 신임 CEO가 취임하고 난 이듬해인 2005년, 비상한 사건이 발생한다.
바로 마인드스톰스 매니아 중 일부가 이 SW를 해킹하여  마음대로 제어장치 프로그램을 변경에 인터넷에 배포한 것이다.

고심하던 신임 CEO는 이를 법적으로 문제삼지 않고 오히려 이를 완전히 오픈소스화하였다.   이 별 것 아닌 것 같은 ‘오픈소스화’는 마인스톰스 매니아 사이에서 엄청난 반향을 일으키기 시작한다. 이 제품의 타겟은 어린이/유아가 아니라, 조립형 로봇제품을 좋아하는 어른 매니아집단이었다. 그 중 몇 몇은 상당한 SW 개발 능력이 있는 개발자들이었는데, 이들에게 마인드스톰스의 제어 프로그램에 대한 오픈소스화는 상상력을 완전히 자극하기에 이른다. 해킹에 따른 법적인 조치를 취하는 대신, 제어 프로그램을 만들기 위한 소스를 완전히 개방함으로써 마인드스톰스는 Lego의 브랜드 가치를 끌어올리고, 장난감 업계의 혁신자로 부상케 하는 일등공신이 되기에 이른다.

마인드스톰스의 고객/소비자들이 마음대로 제어장치를 변경할 수 있도록 마인드스톰스 SW를 오픈소스화함으로써, 레고는 AFOL라는 새로운 구매계층을 만들어내었다. AFOL은 ‘Adults Fan of Lego’의 약자로 Lego의 전형적인 소비계층인 유아/어린이가 아닌 새로운 중장년층 구매계층을 일컫는다. 마인드스톰스의 제어 프로그램에 대한 오픈소스화는 수백가지 이상의 복잡한 기능을 수행하는 새로운 마인드스톰스를 자생적으로 만들어내는 계기가 되었으며, 2006년에는 마인드스톰스 NXT라는 공식 프로젝트로 승화시켜, AFOL중 100여 명을 선발하여 가상개발팀을 운영하기에 이른다. 이 가상개발팀에 참여한 AFOL은 보수를 전혀 받지 않았는데,  오히려 마인드스톰스 NXT 프로젝트에 참여한 것을 특권으로 인지하였다.

2006년 시작한 마인드스톰스 NXT 1.0 프로젝트는 2012년 NXT 3.0 프로젝트로 계속 진화하면서 다양한 형태의 조립 로봇 장난감 시장을 형성하고 있다.

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[Lego가 출시하고 있는 조립 로봇 레고 제품, Mindstorms 시리즈]
출처 : Lego

마인스톰스 제품은 Lego가 기획하는 것이 아니라 사용자 스스로 기획하고 제안하고, 생산만 Lego가 담당하는 일종의 크라우드소싱 기반의 새로운 장난감 생산 플랫폼이라고 할 수 있다. 기존 마인드스톰스의 매니아 고객이 직접 제품 기획/개발에 참여하고, 그들이 만들어낸 새로운 마인드스톰스 제품을 AFOL이라는 독특한 구매계층이 다시 소비함으로써 양면의 교차 네트워크 효과를 극대화시킨 사례라고 할 수 있다.

2) 2004년 시작한 Lego Digital Designer  

또 다른 Lego의 혁신 사례 중 하나는 Lego Digital Designer이다. 이것은 사용자 스스로 온라인에서 레고 모델을 설계할 수 있는 서비스인데,  현재까지 성공적으로 운영 중이다. Lego Digital Designer는 제품을 직접 구매하지 않아도, 사용자들이 스스로 기차, 비행기, 집, 성 등 상상력을 동원해 온라인 상에서 본인들만의 레고 블록 제품을 만들어 볼 수 있게 한다.  3차원 작품을 만들기 위해 공간의 모든 각도를 통해 시각화할 수 있는, 다양한 크기, 모양 및 색상의 200개 이상의 가상 블럭들을 연결할 수 있도록 지원하고 있다. Lego Digital Designer가 기록한 현재까지의 성과는 다음과 같다.
– LEGO의 정규직 디자이너는 150여 명 정도인데 반해 온라인에서 이 프로그램을 사용하여 활동하는 자발적 디자이너의 수는 12만 명에 달함
-AFOLS처럼 이들은 돈 한푼 받지 않고 지속적으로 온라인에 LEGO의 독특한 디자인 결과물을 올림
-이 중 아이디어가 뛰어난 사용자를 가려 ‘LEGO Deputy(레고 대사)’로 임명
-본사초청해 디자이너와 직접 만나 아이디어 교류회 개최 및 실제 상품화
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[Lego Digital Designer 웹사이트]
출처 : Lego
이 밖에 Lego는 2010년 온라인게임개발사인 넷데빌사와 공동으로 Lego Universe라는 MMORPG 기반의 온라인 게임 서비스를 본격적으로 출시하면서 온라인 게임시장에도 직접 진출하기에 이른다. Lego의 가장 사랑받는 캐릭터가 사용자 본인의 아바타가 되어, 리니지와 같이 가상 세계에서 다른 캐릭터 사용자와 함께 게임을 즐길 수 있다.
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2010년 2분기 넷데빌사와 공동으로 출시한 Online MMORPG
게임 서비스인 Lego Universe (출처 : Lego)
  • Lego는 제품인가? 플랫폼인가? 
Lego Digital Designer의 사례에서 영감을 얻은 신임 CEO인 외르겐비크는 2005년 마인드스톰스의 제어 프로그램 소스가 해킹당했을 때, 해킹을 시도한 해커를 법적으로 고소하는 대신, 제어 프로그램 소스를 아에 오픈소스화해 마인드스톰스 매니아 구매계층인 AFOL라는 조어를 만들었고, 이들을 마인드스톰스 NXT 플랫폼의 가상개발팀으로 합류하게 함으로써, 고객으로 부터 새로운 신제품 아이디어를 획득하기에 이르렀다.
그 결과, ‘마인드스톰스’는 조립형 로봇 제품의 대명사가 되었고, Lego를 장난감 업계의 혁신자로 부상시키는 일등공신이 되었다.
Lego Digital Designer와 마인드스톰스 NXT 플랫폼의 공통점은 제품의 기획/개발 단계에 기존 고객의 아이디어를 크라우드소싱 형태로 확보하고, Lego는 이를 생산하고 판매하는 데 집중함으로써 새로운 형태의 제품 제조 형태를 성공적으로 만들어 낸 사례라고 할 수 있다. Lego의 사례는 제품을 소비하고 구매하는 고객집단이 해당 제품의 기획과 개발단계에 적극적으로 참여하고, 그의 산물이 다시 고객집단에게 판매됨으로써 양면의 고객 간에 교차 효용의 가치가 극대화되는 좋은 예이다. 제품이 기획되어 판매되기 까지의 과정에 Lego의 마인드스톰스 NXT와 Lego Digital Designer는 플랫폼으로 작동되는 것이다.
  • 양면적 사고의 중요성

최근 전통적인 제조업계에 Lego와 유사한 형태의 ‘제품의 플랫폼화 현상’이 조금씩 번져나가고 있다. 대표적인 케이스가 퀄키닷컴이다(Quirky.com).  퀄키는 제품의 기획-개발-생산-유통과 판매에 이르는 단면적 시장구조를 양면적 시장구조로 만들어 성공가도를 달리고 있는 대표적인 사례이다.

제조업이 단면/일면 시장구조인 까닭은 제조업체가 제품을 기획-생산-유통-판매에 이르는 모든 가치사슬에 관여하고, 제품 판매에 따른 마진을 주 수입원으로 하기 때문이다. 퀄키는 제품/상품 아이디어의 인벤터(Inventor)가 전 세계 모든 소비자들이다. 이들이 제출한 제품/상품 아이디어 중 퀄키의 전문가가 사업성이 있다고 판단한 아이디어는 마켓 리서치, 엔지니어링 , 먹업 제작, 양산, 판매와 마케팅 등에 이르는 모든 프로세스를 퀄키와 퀄키의 외부 협력업체가 담당하고 아이디어 인벤터는 기여도 여부에 따라 판매대금의 일정액을 로열티로 받게 된다.

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[Quirky.com의 제품 기획에서 부터 판매에 이르는 프로세스]
출처 : Quirky.com web site

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[Quirky.com을 통해 실제 판매된 제품들]
출처 : Quirky.com

퀄키의 성공사례는 이른바 제조자 운동(Makers Movement)이라는 것으로도 이어져 제조업의 새로운 패러다임이 되고 있다. 퀄키는 기존 제조업의 고정관념을 완전히 해체하고, Supply Side의 고객(독특하고 참신한 제품 아이디어를 가지고 있는 일반 소비자들)과 Demand Side의 고객(이러한 제품에 흥미를 가지고 기꺼이 돈을 지불하고 구매하는 고객/소비자 집단)을 연결하는 완벽한 양면시장으로 존재한다. 퀄키는 아에 본인들을 ‘Social Development Platform’으로 포지셔닝하고 있다.

결론적으로 제품도 플랫폼화될 수 있다. 제품이 플랫폼화 된다는 이야기는 기존 제조사들이 일면/단면시장의 매커니즘에서 양면 시장의 매커니즘을 전격적으로 도입한다는 이야기다. 이를 위한 전제조건은 무엇일 까? 필자는 다음과 같은 것들이 필요하다고 생각한다.

1. 플랫폼, 특히 양면시장의 구조적 특징에 대해 제조사의 이해가 선행 
– Platform is not technology. 플랫폼은 기술이 아니다. 기술은 플랫폼을 만들기(Building)위한 콤포넌트(Component)일 뿐이다. 플랫폼은 양면의 고객을 획득하기 위한 새로운 시장 매커니즘이다. 제조사들도 플랫폼에서 이제 자유로울 수 없다. 일면/단면 시장에서는 제품을 많이 팔기 위해 마케팅 비용이 필연적으로 수반되며, 고객은 비용적 관점에서 인식된다. 그러나 플랫폼은 양면의 고객이 애초부터 최우선적으로 중요하며, 일단 양면이 형성되어 교차 효용의 가치가 확보되면, 양면의 고객이 만들어내는 교차 네트워크 효과에 의해 거래가 활성화된다. 즉, 양면의 고객이 마케팅 자원이며, 스스로 구전효과를 내면서 플랫폼이 진화한다.

2. 기존 고객의 아이디어를 끌어들일 수 있는 콤포넌트를 잘 설계하여, 플랫폼화
-Lego의 케이스와 퀄키의 사례를 살펴보면, 기존 고객 또는 소비자/고객집단의 독특하고 참신한 아이디어를 크라우드소싱 기반으로 확보할 수 있는 기술적인 프로세스를 플랫폼을 구성하는 내부 콤포넌트(Component)화해 제품 생산-유통-판매까지 연결하였다.

3. 실제 제품기획/개발에 기존 고객을 적극적으로 활용
-Lego는 마인드스톰스 NXT 1.0~3.0 플랫폼 프로젝트라는 이름 하에 기존 AFOL 중 100여 명을 가상개발팀에 합류시켜 기존 제품 기획자들과 협력을 적극적으로 유도하였다. 이를 정례 프로젝트화 한 것이다. 퀄키또한 아이디어 이벤터와 내부 제품 기획/개발자 간의 지속적인 교류/의견교환, 그리고 다른 소비자의 최초 인벤터가 낸 아이디어에 대한 개선사항 등을 지속적으로 업데이트 하여 최상의 제품으로 탄생시키고 있다.

Lego의 신임 CEO와 퀄키의 창업자의 공통점은 무엇일까?
바로 기존 제조업이 가진 단면/일면 시장의 한계에서 벗어나 양면적 사고를 통해 제조업의 고정관념을 완전히 탈피하여, 새로운 시장을 창출하였다는 점이다. 기존 제조업의 한계를 벗어나기를 바라는 제조사들이 있다면, 단면적 사고가 아닌 양면적 사고를 통해 기존 고정관념에서 살짝 벗어나보자. 그 곳에 오히려 새로운 미래가 있을 수 있다.


david@roaconsulting.co.kr
로아컨설팅(ROA컨설팅)의 CEO. 2003년 로아컨설팅을 공동창업한 후 12년 째를 맞이하고 있다. 11년 동안 국내 통신사업자와 휴대폰 제조사라는 대기업을 대상으로 모바일 디바이스 기반의 비즈니스 실행 전략, 신규사업모델 개발전략컨설팅을 수행해왔다. 2012년부터는 Platform Business Model과 관련된 연구활동 및 실제 프로젝트를 진행하면서 Start Up에 관심을 갖게 되었고 'Start Up=Vertical Platform'의 양상이 빠르게 진행되는 것에 착안하여 '버티컬 플랫폼 혁명'이라는 책을 내면서 관련 비즈니스를 전개중이다. 2014년 3월, 자회사인 ROA Invention LAB(인큐베이션센터 Garage Box, www.garagebox.biz)을 통해 실제 Start Up의 육성과 지원, 초기투자에 집중하고, 유망한 '버티컬 플랫폼'을 양성하는데 주력하고 있다. 국내에서는 드물게 대학에서 모바일 서비스 플랫폼의 양면시장 형성단계와 성공요인에 관한 연구로 경영학 박사학위를 받았으며, 플랫폼 전략에 대한 연구를 계속 진행중이다.

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One Comment

  1. 김진영 says:

    댓글을 너무 늦게 보아서 지금에야 답변 드립니다. 로아컨설팅 김진영 대표입니다.
    Demand-Side의 고객그룹을 먼저 확보한 후 Supply Side 고객그룹이 motive를 얻게 되어 양면의 고객간에 교차 네트워크 효과가 일어나는 성공사례는 매우 많습니다. 대표적인 사례가 페이스북, 카카오톡입니다. 플랫폼을 설계할 때 가장 중요한 것은 Chicken and Egg Problem 입니다. 유명한 양면시장 관련 논문 제목이기도 했던 이 용어는 플랫폼 운영자가 운영 초기에 양면의 고객 중 어느 쪽 고객을 유인해야 할 것인가와 관련된 문제입니다. 어느 한 쪽이냐, 양쪽 모두냐. Supply Side의 네트워크 효과를 먼저 확보한 후 Demand Side의 네트워크 효과가 비례하여 커진 케이스는 배달의 민족을 들 수 있습니다. 참조가 되셨기를 바랍니다.

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