필자는 버티컬 플랫폼 사이트를 로아컨설팅의 시니어/수석 컨설턴트들과 Team Blog 형태로 오픈하면서(벌써 3년이라는 세월이 흘렀다니!!), 플랫폼과 관련된 석학들의 연구논문, 실제로 필자가 연구활동에 참여한 결과물, 플랫폼 스타트업에 대한 초기 엔젤투자자로서의 경험을 종합하여 플랫폼 전략론 4편을 연재한 바 있다.
이번에는 양면시장(Two-Sided Market)을 획득한 거대 플랫폼 사업자들이 그들의 시장에서의 리더십을 끊임없이 확보하기 위해 활용하는 이른 바 '플랫폼 흡수(Platform Envelopment)' 전략에 대해 살펴보고자 한다. 특히 최근 O2O 커머스 플랫폼으로 세를 확대하고 있는 카카오의 플랫폼 흡수 전략의 방향, 그리고 이에 대응하는 O2O 스타트업의 플랫폼 흡수 전략에 대해서 집중적으로 논한다.
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플랫폼 흡수?
플랫폼 흡수전략의 이론적 토대는 Thomas R. Eisenmann / Geoffrey Parker / Marshall Van Alstyne 등 3명의 석학에 의해 제시되었다. 이 3명의 플랫폼 전략부문의 석학들은 2006년 부터 2008년 까지 1년마다 공동으로 걸출한 플랫폼 전략과 관련된 논문과 워킹페이퍼를 발표한 바 있다.
2006년에 하버드 비즈니스 리뷰에 'Strategies for Two-Sided Market'(양면시장 전략)이 실리면서, 이들 3명은 양면시장을 플랫폼이 매개된 네트워크(Platform Mediated Network)로 규정하고, 양면시장을 형성한 플랫폼 사업자의 주요 특징으로 첫째 네트워크 효과(Network Effect), 둘째 수확체증의 법칙이 적용(Increasing Returns of Scale), 셋째 승자독식의 시장구조 형성(Winner-Takes-All) 등 3가지로 규정했다.
즉, 이 워킹페이퍼의 핵심 내용은 양면시장을 획득한 플랫폼 사업자의 주요한 특징은 무엇인가?라는 질문에 대해 3가지의 주요 특성을 연구를 통해 규정한 것이라고 할 수 있다.
이들은 여기서 그치지 않고 이듬해인 2007년 'Platform Envelopment(플랫폼 흡수, 봉합)'이라는 제목의 워킹페이퍼를 발표하였다. 2006년 발표한 페이퍼가 양면시장을 획득한 플랫폼 사업자의 주요 특징을 규정한 것이라면, 이 워킹페이퍼는 특정 양면시장을 확보하여 싱글호밍(Single-Homing) 수준에 도달한 플랫폼 사업자가 지속적으로 해당 시장에서 플랫폼 리더십을 확보하기 위해 필요한 것이 무엇일까? 라는 질문에서 시작한다고 할 수 있다. 이에 대한 이들 3명의 대답이 바로 '플랫폼 흡수'인 것이다.
필자가 해석하기에 이 논문은 한마디로 '특정 플랫폼이 영속적으로 플랫폼 리더십을 발휘할 수 있는가?'라는 질문에 이들 석학들은 '플랫폼 흡수'라는 것을 통해 가능하다라고 이야기하고 있는 것 처럼 보인다.
그렇다면 플랫폼 흡수의 개념은 무엇일까?
플랫폼 흡수란 한마디로 [한쪽 플랫폼이 다른 쪽 플랫폼의 기능을 흡수 및 내부화하여 번들링하거나, 새로운 양면시장을 획득하기 위한 행위]로 규정할 수 있다.
예를 들어 살펴보자. 배달의 민족의 원래 초기 사업모델은 로컬 음식 배달점과 지역주민을 연결하는 배달음식 '중개' 플랫폼이다. 그러나 2015년 5월 덤앤더머스라는 도시락과 반찬, 과일, 유제품, 빵 등 신선식품을 가정이나 회사에 정기적으로 배달하는 업체를 인수했다. 그리고 2달 후인 2015년 7월, 배달전문가들로 구성된 배달전문회사 두바퀴콜을 연이어 인수했다.
이로 인해 배달의 민족은 자체 배달 인력을 늘리고 보다 전문화된 배달 시스템을 갖추게 되는 기회를 잡게 되고, 덤앤더머스가 보유했던 물류센터와 냉장탑차를 활용하여, 서울 지역을 중심으로 배달음식 '중개'뿐만 아니라, 도시락 및 신선식품의 자체 배송까지 가능한 '유통'(Logistics) 플랫폼으로도 역량을 확대하기에 이른다. 결론적으로 로컬 음식의 중개+배송+유통을 번들링하고 양면시장 네트워크를 보다 확대하기에 이른 것이다.
이러한 사례는 비단 배달의 민족 뿐만 아니라, 국내외적으로 많은 거대 플랫폼 사업자들에게서 찾아볼 수 있다(아마존, 구글, 애플, Uber, Airbnb, 카카오, 라인 등). 결국 이들 플랫폼 사업자들이 '플랫폼 흡수' 전략을 구사하는 이유는 '플랫폼 리더십'을 영속적으로 유지하기 위해서라고 할 수 있다. 특정 양면시장에서 네트워크 효과를 확보한 플랫폼 사업자들은 대체재나 경쟁재 플랫폼의 등장으로 양면시장의 네트워크 효과가 휘발되는 것을 방지하고, Demand Side 또는 Supply Side 고객집단 간의 교차네트워크 효과를 계속해서 증대하기 위해 보완재(Complements), 약한 대체재(Weak Substitutes), 비관련 기능(Unrelated Functions)관계의 플랫폼 사업자를 흡수하는 것이다. 플랫폼 흡수 이론에서는 이 3가지 중 어느 하나를 빠르게 흡수하여 기존 플랫폼 사업자의 네트워크 효과를 강화하는 것으로 설명한다.
또한 플랫폼 흡수를 진행하는 '흡수자'의 '피 흡수자'를 내부화하는 전략은 배타적 제휴, 인수합병, 직접운영 등 3가지 중 하나로 나타난다고 설명한다. 구글, 애플, 아마존, 페이스북 등 미국의 4대 거대 플랫폼 사업자의 플랫폼 흡수는 주로 보완재나 약한 대체재 플랫폼 사업자 또는 기술사업자를 타겟으로 인수/합병을 함으로써 플랫폼 흡사가 전형적으로 일어난다고 할 수 있다.
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카카오의 플랫폼 흡수 전략 방향
국내에서 플랫폼 흡수의 대표적인 사례를 꼽는다면 역시 카카오를 들 수 있다.
카카오의 성장역사는 '플랫폼 흡수'의 역사라고 해도 과언이 아니다. 2010년 3월 첫 공짜 인스턴트 메시징 서비스로 시작할 때만 해도 양면시장이 아닌 단면시장에서 무료 메시징 서비스 가입자를 빠르게 확보하는 정도였다. 2012년 7월, 진정한 양면시장이라고 불릴만한 카카오게임이 게임 유통 플랫폼으로서 모바일 게임업체와 인스턴트 메시징 사용자를 연결하는 매개 플랫폼으로 성장한다. 이후 2015년 카카오택시와 카카오블랙으로 국내 전통적인 택시중개시장을 재편하고, 금년 상반기 카카오드라이버를 출시하여 대리운전 시장 등 택시-대리운전 시장을 카카오 안으로 흡수하는 전략을 구사하고 있다. 또한 동시에 홈크리닝 시장에도 진출한다고 발표함으로써 청소를 중심으로 댁내 생활편의 영역도 카카오 플랫폼 안으로 흡수하는 전략을 구사하고 있다.
가만히 살펴보면 카카오의 플랫폼 흡수 전략은 단면시장에서 확보한 Demand Side User의 직접 네트워크 효과(direct network effect)를 기반으로 Supply Side User 측면에서 비관련 기능 + 보완재를 흡수함으로써 교차 네트워크 효과를 빠른 속도로 확대한 케이스라고 할 수 있다. 카카오게임-카카오택시-카카오블랙-카카오 드라이버-홈크리닝(예정)만 놓고 보면 카카오 본사의 O2O 사업팀을 중심으로 비관련 기능 + 보완재를 직접 개발-운영하는 방향으로 플랫폼 흡수전략을 구사하고 있다.
그러나 카카오의 인수합병 전문 펀드를 운용하는 케이벤처그룹이 인수한 스타트업을 놓고 보면, 홈크리닝을 중심으로 생활편의 영역으로 본격적으로 나서는 금년/내년부터는 보완재 및 약한 대체재 관계에 있는 기존 플랫폼(주로 스타트업)사업자를 인수합병하여 네트워크 효과를 강화하는 방향으로 플랫폼 흡수가 일어날 것으로 예상된다.
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카카오와 경쟁해야 하는 O2O 스타트업의 플랫폼 흡수 전략은?
작년 부터 국내도 O2O 스타트업에 대한 관심이 업계 전반으로 확대되고 있다. 그러나 최근 카카오가 홈크리닝 시장을 필두로 홈서비스 영역 전반으로 플랫폼 흡수를 통해 자사 영향력을 확대하려는 움직임이 확실시 되면서, O2O 커머스를 준비하고 있거나, 이미 진행 중인 스타트업들의 우려도 높아지고 있고, 이들 스타트업에 투자하는 벤처캐피탈(창투사) 또한 좀 더 기달려 보자는 입장이 우세하다.
거대 플랫폼 사업자가 플랫폼 흡수를 통해 네트워크 효과를 획득하는 버티컬 영역이 O2O 스타트업이 포지셔닝하는 영역과 겹친다면, 이들 O2O스타트업들이 구사가능한 그들만의 플랫폼 흡수전략은 한마디로 적극적인 번들링을 통한 가격차별화, 서비스 품질의 안정적 운영으로 요약할 수 있다.
최근 O2O 스타트업들간에 빠르게 일어나고 있는 O2O간 제휴현상은 "약한 플랫폼 흡수전략"의 일환으로 해석할 수 있을 것이다.
여러 O2O 기업들이 위에서 보듯이, 제휴를 진행중이나 사실상 고객측면에서 번들링에 의해 이중코스트가 해소되는(개별 O2O 앱을 설치하고, 개별 가격을 내는 것 보다 One Price, Two Service 이용이 가능한 수준의 번들링에 의한 고객의 이중 코스트 방지, 가격차별화) 사례는 극히 미미하고, [같은 고객층+다른 서비스 = 네트워크 효과 공유]가 이뤄지고 있는 지는 미지수이다. '약한 플랫폼 흡수'는 사실상 거대 플랫폼 사업자의 플랫폼 흡수가 시작되면 영향력이 미미하다고 할 수 있다. 왜냐하면 거대 플랫폼 사업자들이 구사하는 플랫폼 흡수의 실행은 자본력에 기반하여 완전히 새로운 팀을 구성하여 직접운영하거나, 인수합병하거나, 완전히 독점적이고 배타적인 제휴를 통해 진행되기 때문이다.
따라서 O2O 스타트업이 최소한 카카오의 진입에 대응하고, 더 나아가 카카오 또는 케이벤처그룹과 같은 카카오의 인수펀드를 운영하는 회사에 의해 플랫폼 흡수의 인수합병대상자가 되려면 하기와 같은 '높은 수준의 플랫폼 흡수'가 O2O 스타트업 간에 일어나야 할 것이다.
- 단순 제휴는 무의미. 실제로 고객가치가 극대화될 수 있는 수준의 배타적이고 독점적인 제휴가 일어나야하며, 완전히 번들링된 가격차별적인 상품을 제공하라
- 이를 위해서는 O2O스타트업 간의 합의에 의해 새로운 번들링 상품 기획-실행-서비스 유지가능한 Team이 셋업되어야 하며, 고객 DB또한 공유하여 보다 세련된 형태의 추천과 레퍼랄이 자연스럽게 일어날 수 있도록 준비를 해야 함 - 상호 보완재 관계에 있는 플랫폼 사업을 영위하고 있다면, 창업자들의 적극적인 협의 하에 상호 지분 Swap을 통해 'One Company' 수준까지 도달하라
-스타트업 창업자들은 지분(보유주식의 수)에 연연하는 경우가 많은데, 지분이 의미있는 경우는 기업가치(Valuation)가 시장에서 인정받아(주로 VC Fund에 의해) 그 가치에 근거하여 신주식을 발행할 때이다. 또는 고객지표가 빠른 속도로 성장하여 Fan Boy(스스로 주변에 바이럴을 하는 해당 서비스의 에반젤리스트가 되는 가입자, 고객들)가 의미있는 수준으로 형성되는 경우라고 할 수 있다.
이 경우를 제외하고 사실상 창업자가 가진 지분은 휴지쪼가리에 불과한 것이다. 전자 또는 후자에 해당하면서 같은 고객층을 타겟으로 상호 보완재 플랫폼을 운영한다고 확신하는 O2O 스타트업팀이 있다면, 창업자들 간의 구주를 주주 동의 하에 상호 양수양도 함으로써 서로의 회사를 관계사로 만들고, 서비스를 번들링하여 상호 고객대상으로 Cross Selling-Up Selling 전략이 적극적으로 구사될 필요가 있다. 물론 번들링에 의해 가격차별화를 시도하고, 서비스 운영팀을 합쳐 고객만족도를 높여야 한다. 고객 DB가 또한 하나로 관리되면서 Cross Selling-Up Selling에 대한 마케팅 전략도 고도화 시켜야 할 것이다.
상기 1번 또는 2번 수준의 플랫폼 흡수가 O2O 스타트업 간에 일어나지 않는 다면, 카카오가 거의 모든 생활편의 영역으로 들어오는 시점에 이 영역에서 경쟁해야 하는 개별 O2O 스타트업 입장에서는 Sustaining 하는 것 자체가 상당히 힘들어질 수 있을 것이다.
1번/2번에도 해당하지 않는 이도저도 아닌 상황이라면, 완전히 Different Customer Segment로 서비스를 전환하고 특정지역에서 서비스 품질/만족도를 극대화하여 우선 BEP를 달성하는 전략이 필요할 것이다. 특히 노동력을 서비스/상품화 하여 demand side user에게 제공하는 O2O 커머스 영역은 택시나 대리운전과 완전히 다른 매커니즘을 필요로 하기 때문에 카카오가 자본력에 근거한 [비관련 기능 - 직접운영] 이라는 플랫폼 흡수전략이 쉽지 않다고 판단된다. 오히려 기존 O2O스타트업들을 보완재 플랫폼으로 고려하여, 상생협력 차원에서 서비스와 인프라를 번들링하여 수익을 쉐어하고 판을 확대하는 방향으로 가는 전략도 중요하다. 그러나 기존 까지의 플랫폼 흡수 전략만 놓고 보면, 직접 운영이 기본 패턴인 바, O2O 스타트업간의 '강한 플랫폼 흡수' 전략이 조만간 중요한 트렌드로 부상할 가능성이 높다.
필자도 이런 부분에 관심을 가지면서, 많은 O2O 스타트업의 창업자와 논의 중이다.
비즈니스 모델은 정적이지 않다. 항상 역동적이고 동적이다. 왜냐하면 비즈니스 모델을 구성하는 가장 중요한 Factor인 '고객'이 경쟁재/대체재의 움직임, 시장의 변화에 따라 민감하게 같이 변화하기 때문이다. '고객가치'란 이런 변화의 움직임을 창업자/사업가가 항상 주시하면서, 어떤 새로운 프로세스, 매커니즘을 우리 서비스/제품에 인입하여 기존 대체재/경쟁재가 제공하지 못하는 아주 'Unique'한 효용(Benefit, Advantage)을 전달하느냐의 이슈이다.
