국내 IT 히스토리 회고, 그리고 스타트업의 부상
필자가 14년간 창업자이자 대표이사로 재직한 로아컨설팅(ROA Consulting Inc.)은 2003년 설립된 이래, 처음 8~9년 간은 국내 IT대기업(통신사업자/단말제조사가 중심)을 대상으로 단말 플랫폼(주로 피처폰) 전략(그 당시 단말플랫폼 하면 WIPI 기반의 피처폰 미들웨어 플랫폼을 의미), 단말 벤더 매니지먼트 전략 수립(과거 이통사들은 소위 '종속적 전략단말' 라인업이 다수 존재하였는데, SKT의 경우 지금은 역사의 뒤안길로 사라진 VK나 SK텔레텍(이후 팬택에 의해 인수합병됨), 얼마전 법정관리에 들어간 팬택 등 삼성전자에 대한 과도한 의존도를 줄이고, 힘의 균형을 맞추기 위해 대량물량구매를 전제로 특정 이통사의 입맛에 맞는 휴대폰만 제조하는 피처폰 제조사들을 전략단말 제조사라고 일컬었다), 이통사 부가서비스 전략 수립 등 단말 및 단말 플랫폼, 단말 부가서비스 등을 핵심 Keyword로 하여 지금은 별로 사용하지도 않는 단어로 포장된(?) 다양한 리서치/컨설팅 서비스를 이통사/제조사의 다양한 사업부문에 제공해 왔다.
아마도 스티브잡스가 2008년 본격적으로 휴대폰 시장에 아이폰을 가지고 진입하지 않았더라면, KT가 2009년 11월 아이폰3GS 모델을 애플과 독점계약하여 국내에 판매하지 않았더라면, 필자가 몸담고 있는 로아컨설팅에서는 이 영역에서 여전히 활발히 컨설팅 서비스를 제공하고 있을지도 모르겠다.
정확히 이야기하면 2010년부터 한국은 전 세계에서 가장 빠른 속도로 피처폰 시장이 무너지고, 스마트폰 시장으로 전환되기 시작하였으며, 3G 기반 데이터 통신 가입자 수도 전 세계에서 가장 빠른 속도로 확대되었다. 2012년 부터는 3G에서 LTE로 빠르게 전이되면서, 피처폰은 역사의 뒤안길로 사라지고, 완전히 그 자리를 스마트폰이 대체하기 시작한다. 구글-삼성전자 진영 vs 애플이 스마트폰 시장을 양분하기 시작하면서 물량 게런티 기반으로 피처폰을 제조하여 근근이 특정 통신사에 단말기를 납품하던 국내 중견제조사들은 모두 망하고, 글로벌 휴대폰 시장의 맹주 중 하나였던 노키아, 블랙베리 또한 스마트폰 게임에서 탈락자로 오명을 남긴다.
현재 여러분이 목격하고 있듯이, 전 세계 스마트폰 시장은 애플 - 삼성전자(구글 진영)간의 경쟁구도이며, 여기에 중국 내수벤더(화웨이, 샤오미, 오포 등)의 자국내 약진에 따른 글로벌 시장 점유율의 일정 포션 점유 정도로 매우 단순하고 심플한 경쟁구조로 고착화되고 있다.
반면, 스티브잡스가 iPod Touch에 iTunes라는 서비스를 번들링해 제품의 서비스화(Product Servitization)로 세상을 들썩이게 했던 방식 그대로, iPhone에 App Store를 번들링함으로써 제품(Product)이 아닌 제품 플랫폼(Product Platform)에 소비자를 Lock-In시킴으로써 완전히 새로운 고객가치를 창출하면서, 모바일 중심의 새로운 생태계(Ecosystem)가 만들어지기 시작한다. 이 모바일 중심의 새로운 생태계의 가장 중요한 이해관계자로 등장한 세력이 바로 '스타트업(Startup)'이라는 기존에 보지 못했던 조직(Organization)이다.
스타트업이라는 조직은 린 스타트업(Lean Startup)의 저자인 에릭 리스가 정의한 것 처럼 '한치 앞도 알 수 없는 불확실성의 상황에서 새로운 고객가치를 창출하기 위해 디자인된 조직'이다.
스타트업은 한치 앞도 알 수 없는 불확실성의 상황에서 새로운 가치를 창출하여 빠르게 성장하는 특성을 보이는 조직이기 때문에, 처음부터 대규모 자본력, 인적자원을 기반으로 어마어마한 시장에서 엄청난 마케팅을 통해 고객을 획득하는 것은 애시당초 불가능하다.
따라서 이들은 작은 아이디어에서 출발하는 특성을 보이고, 주로 애플이나 구글이 깔아놓은 좌판(기저 플랫폼, Dominant Platform)인 앱 스토어에 앱(Native App)을 매개(Medium)로 고객을 끌어모으고(Attract), 고객의 행동패턴/성향/취향 등과 관련된 다양한 Data를 클라우드 서버에 축적하여 분석하는 데 기발한 재능을 가지고 있다. 이 기발하고 뛰어난 재능을 많이 가진 조직, 스타트업 팀 일수록 보다 정교하게 고객 마케팅 전략을 수립하고 실행하고, 근본적으로 무엇을 개선함으로써 고객 가치/효용이 높아질 지 예측이 가능하다.
이 정도 수준에 도달한 스타트업 조직은 벤처캐피탈(창투사)의 투자가 뒤따르고, 이 자금을 가지고 더욱 더 핵심역량/가치에 집중하여 빠르게 성장하고 그들이 만든 앱이 진화하면서 다양한 이해관계자간의 거래비용을 효율화하며, 상호 이익을 극대화하는 생태계(Ecosystem)로 진화한다. 우버(Uber)와 에어비엔비(Aribnb)와 같은 스타트업이 이의 대표적인 사례이며, 국내에서는 배달의 민족, 요기요, 직방 등 O2O 분야의 앱들이 대표적이다. 이들의 공통점은 스마트폰에서 앱의 형태로 존재한다는 것이며, 앱 스스로 양면/다면 시장(Two Sided, Multi-Sided Market)을 형성하면서 거대한 생태계 시스템으로 진화한 점이다. 이른 바 버티컬 플랫폼 생태계 사업자들이 등장한 셈이다.
이들 버티컬 플랫폼 사업자들은 기존 전통적인 비즈니스 모델(차량-호텔-음식배달-부동산중개 등등)이 가진 비효율성을 모바일로 제거하고, 동일한 시간과 노력과 비용을 들인다면 더욱 더 효과를 극대화하는 장점을 가지고 있다. 그래서 비즈니스 모델 혁신자로서 언론의 지대한 관심을 받게 되며, 기존 전통적인 비즈니스 모델(이를 학계에서는 파이프라인 비즈니스(Pipeline Business)라고 지칭)을 빠르게 해체시키거나, 흡수한다(플랫폼 흡수).
필자는 스타트업이 단순히 '3년 미만의 신설 창업 기업' 이라는 지엽적인 정의에서 벗어나, 피처폰에서 스마트폰으로 전환되는 새로운 패러다임의 한 중앙에 완전히 새로운 조직의 형태로 등장한 거대한 세력이라는 측면에서 연구조사를 2012년 부터 진행해 왔다.
결론적으로 이야기하면, 연구조사를 통해 로아컨설팅이 강하게 믿게 된 신념 중 하나는 국내 대기업 및 중견기업들이 가까운 미래에 결국, 기존 사업이 아닌, 완전히 새로운 비즈니스 모델 혁신을 통해 새로운 시장과 수익을 창출할 수 밖에 없을 것이라는 점, 그리고 이를 확보하기 위해서는 내부 조직만으로는 불가능하고, 스타트업 조직과 같이 애시당초 고객 가치 지향적이고, 고객이 내뿜는 데이터를 자산화하여 집요하게 고객이 원하는 제품과 서비스를 만들어내는 외부 기업/팀과의 오픈 콜라보레이션 또는 오픈 이노베이션을 적극적으로 시도하게 될 것이라는 점이다.
혹자는 필자가 왜 스타트업에 그리 많은 관심을 가지는 지, 심지어 엔젤투자와 액셀러레이팅 사업에 까지 영역을 확대하는 것에 대해 의아하게 생각하는 경우도 있다. 이에 대한 답변의 단초가 바로 앞에 이야기한 내용이다.
지금과 같은 저 성장 기조가 오래동안 유지될 것으로 예상되는 시점에서, 기업은 기존에 영위하던 비즈니스 모델로는 미래를 담보할 수 없다. 그렇다고 기존 조직의 힘만으로도 완전히 새로운 혁신적인 사업모델을 만들어내는 것도 힘들다. 적절한 수준의 오픈 콜라보레이션, 오픈 이노베이션이 필요할 수 밖에 없으며, 이의 대상이 스타트업 조직이 가장 유력하다는 것은 주지한 바와 같다.
필자는 이러한 시대적 흐름에 컨설팅 기관으로서는 처음으로 로아인벤션랩(ROA Invention LAB)을 설립하고, 이 기관을 중심으로 스타트업 전문 액셀러레이팅을 수행하는 개라지박스(garagebox, www.garagebox.biz)를 3년 동안 운영해 오고 있다. 그리고 국내 모 대기업(제조사)의 인재개발원과 공동으로 임원 대상의 오픈 이노베이션 데이(Open Innovation Day)도 2년 간 정기적으로 개최하는 데 참여하면서 스타트업 조직과 대기업 조직을 연결/매개하는 인포미디어리(Infomediary)의 역할을 수행하고 있다.
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'Digital Transformation'을 말하다
왜 국내 대기업/중견기업들이 오픈 콜라보레이션/오픈 이노베이션 관점에서 스타트업 조직을 바라봐야 할까?
이에 대한 단초로 2016년 4월 HBR의 핵심 페이퍼로 플랫폼 전략론의 대가인 마샬 반 알스타인(Marshall Van Alstyne)외 2명의 교수가 기고한 'Pipeline, Platforms, and the New Rules of Strategy'논문을 살펴볼 필요가 있다.
이 논문의 핵심 내용은 기존 파이프라인 비즈니스(Pipeline Business Model, 선형 프로세스 중심의 기존 기업의 보편적인 사업방식. 마이클포터교수의 경쟁우위론에서 제시된 가치사슬이론(Value Chain)에서 볼 수 있는 기업이 본원적인 경쟁우위를 유지하기 위해 운영하는 기업의 선형적 내부 시스템) 가 점점 더 새로운 전략의 규칙/제도를 설계하는 플랫폼 비즈니스(Platform Business Model)로 전환 또는 흡수된다는 점이다.
파이프라인 비즈니스와 플랫폼 비즈니스가 근본적으로 다른 이유 3가지에 대해서도 제시하고 있는 데, 필자가 이를 좀 더 재해석하면 다음과 같이 정리할 수 있다.
위의 표에서 정리한 바와 같이, 플랫폼 비즈니스 모델의 가장 큰 특징은 자원 조정/조절 중심 - 외부 인터랙션 중심 - 생태계 가치 중심으로 완전히 드라마틱하게 전환된다는 점이다.
자, 여기서 질문을 하나 던져보자. 국내 대기업/중견기업들이 기존 파이프라인 비즈니스를 플랫폼 비즈니스로 전환할 수 있을까? Operational Excellency라는 이름으로 여전히 낡은 유산인 식스 시그마의 원칙(품질관리, 수율향상, 원가관리 등)이 중요하고 자원을 통제함으로써 KPI를 유지할 수 있는 작금의 대기업/중견기업들에게 애시당초 외부 인터랙션 중심-생태계 가치 중심 조직으로의 전환은 불가능에 가깝다. 오너의 전적인 확신과 신념, 이에 기반한 추진(조직-문화의 변화가 가장 먼저 추진되어야 함) 없이는 100% 불가능에 가깝다고 할 수 있다.
조직-문화의 변화(Organizational-Cultural Transformation)가 중요한 이유는 외부 인터랙션 - 생태계 가치 중심인 플랫폼 비즈니스 모델을 통해 비즈니스 모델 혁신을 하기 위해서는 기존 조직이 가진 관성과 고정관념을 버리고, 발상 전환 조직이 필요하기 때문이다.
특히, 고객(소비자 / 기업) 데이터의 자산화, 현재 기업, 공장 등 기업 내부 곳곳에서 관리되고 측정되어야 할 데이터의 자산화(Asset Light)를 통해 신규 시설과 원천기술투자 중심(Asset Heavy)에서 고객과 현장 데이터 중심의 사업아이템 발굴과 즉각적인 실행(Lean, Agile Approach)이 가능한 조직(Asset Light)으로 변환되어야 한다.
고객과 현장 데이터 중심의 사업아이템 발굴과 즉각적인 실행. 이에 가장 적합한 조직이 어디 일까? 맞다, 바로 스타트업인 것이다.
혁신적인 스타트업 조직의 공통점이 고객과 현장 중심의 데이터 측정과 이에 기반한 제품/서비스의 개선이다. 측정되지 않으면 개선할 수 없다는 필립 코틀러 교수의 말이 가장 적합하게 들어맞는 조직인 셈이다.
뛰어난 스타트업 조직은 고객과 현장 중심의 데이터 측정과 제품/서비스의 개선을 IoT 센서를 적극적으로 활용하여 고객 데이터를 자산화하고, 좀더 효율적인 자산화를 위해 데이터를 쌓고 있을 뿐만 아니라, 분석(Analytics)과 실시간 리포팅(Reporting)을 할 수 있는 체계를 작지만 의미있게 만들려고 노력한다. 그야 말로 이들은 처음부터 '디지털 기술을 무기로 고객 데이터를 자산화하여 다시 해당 고객에게 의미있는 번들링 제품/서비스로 환원하는' 능력을 가진 'Digital Transformer'인 것이다.
한국의 대기업/중견기업의 파이프라인 비즈니스가 플랫폼 비즈니스로 전환되어 비즈니스 모델 혁신자로 등극하기 위해서는 이러한 'Digital Transformer'들과의 부단한 교류(M&A나 지분투자만이 능사가 아님)와 협력이 점점 더 중요하다.
최근 연이어 신문지상에 터지고 있는 '대기업의 스타트업 BM 도용하기' 이슈는 내부 조직 중심으로 플랫폼 비즈니스를 추진하는 것에 대한 폐단을 극명하게 보여주는 사례이다.
대기업/중견기업 스스로 'Digital Transformation'을 통해 '비즈니스 모델 혁신'을 달성하기 위해서는 내부 조직과 외부 조직(스타트업 조직)을 Mix & Match 하돼, 외부 조직(스타트업 조직)의 경우, 확실한 보상정책과 결과물의 공유, R&D비용지원 등의 제도설계(계약 등)를 통해 신뢰관계를 사전에 확보하는 것이 매우 중요하다.
필요하면 외부 조직이 내부 조직 안으로 합류하는 것이 아니라(Outside-In), 내부 조직이 외부 조직 체계로 특정기간 동안 합류(Inside-Out)하여 의미있는 결과물을 도출케 하고, M&A나 지분투자(유상증자) 방식의 전통적인 방식에서 탈피하여, 결과물의 빠른 도출을 위해 R&D 비용을 조건없이 지원해주는 등 새로운 투자방식(결과물 및 결과물 도출에 활용된 기술은 스타트업 고유의 자산으로 인정하되, 해당 결과물/활용 기술을 Licensing-In 계약을 통해 대기업/중견기업 안으로 내부화 진행)이 필요하다.
다음은 국내 대기업/중견기업들이 왜 Digital Transformation이 필요한가? 에 대해 WHY - HOW - WHAT Approach로 정리한 것이다.
Digital Transformation이 최근 국내 대기업/중견기업들의 새로운 화두가 되고 있는 이유는 Business Model Innovation(BMI)을 통해 완전히 새로운 고객-생태계 가치를 획득하기 위해서다. 문제는 BMI 실행을 위한 구체적인 접근방법이 무엇이냐이다.
필자는 최근 몇 개월 간에 걸쳐 Digital Transformation에 성공한 전통적인 글로벌 기업의 사례(대표적인 기업이 GE)를 연구하면서 3단계의 Approach가 중요하다는 것을 발견했다. 이 3단계 Approach의 연속적이고, 지속적인 실행을 통해 결론적으로 Platform Play가 가능한 형태로 진화할 수 있다.
하기의 인포그래픽 도표가 바로 Digital Transformation을 통해 궁극적으로 국내 대기업/중견기업들의 Platform Play가 가능한 상황으로 진화하기 위해 필요한(요구되는) 3단계의 변화 사다리(Transformation Ladder)이다.
- 조직/문화적 변화단계 : Organizational & Cultural Transformation
-Top(오너)의 전적인 신뢰와 확신 표명
-이에 따른 Digital Transformation 전담부서 또는 조직 설치
-채용인력의 변화(e.g Data Engineer, Data Scientist, SW Developer 들의 영입) - 기술적 변화단계 : Technological Transformation
-Data의 Asset
-기술력을 보유한 외부 스타트업 조직과의 협업, 공동 프로젝트 공동과제 추진(Open Collaboration)
-기술력을 보유한 외부 스타트업 조직의 인수/지분투자(Open Innovation)
-Data Asset화를 위한 IoT / Cloud / Big Data / 인공지능 중심의 기반기술체계 정립 - 플랫폼 BM으로의 변화단계 : Platform BM Transformation
-생태계 가치 중심 구조 표명. 이를 위한 새로운 컴포넌트와 제도설계/발표
-신규 컴포넌트를 다양한 이해관계자, 3rd Party에게 배포
-컴포넌트를 이용하는 새로운 규칙/제도 설계 및 포럼 개최
