무엇이 Open Innovation 추진을 가로막는가? – OI에 대한 짧은 단상

Open Innovation을 수행하는 데 있어 대기업 내부의 '장벽'은 무엇일까? 

최근 미국 실리콘밸리를 중심으로 유럽(스페인, 이탈리아)에 오피스를 두고 Corporate Accelerating과 스타트업 투자를 병행하는 Mind The Bridge(전 구글러인 Marco Marinucci가 설립, 현재는 Innovation Advisory Firm을 표방. 전통적인 액셀러레이터 기관과 차별화 시도)에서 Open Innovation에 대한 재밌는 보고서를 발표했다.
이곳의 설립자인 Marco Marinucci는 실제로 필자도 2015년에 샌프란시스에서 만난 적이 있었는데, 그 때의 인상으로는 실리콘밸리의 유럽계(특히 이탈리아 계) 스타트업팀을 유럽으로 진출하거나, 유럽의 주요 투자자와 연결시키는 데 특별한 역량을 가진 액셀러레이터로 기억한다. 지금은 Corporate Innovation을 주도하는 Innovation Advisory Firm으로 진화하면서 Open Innovation에 대한 다양한 연구와 유럽 내에서 컨퍼런스 개최 등 다양한 활동을 하고 있는 것으로 보인다.
필자가 속한 로아인벤션랩도 Corporate Open Innovation을 외부 기술혁신 조직인 Startup을 키워드로 대기업 내부의 혁신성을 높이고, 새로운 조직 문화개발, 제품-서비스를 개발하는 어자일 프로세스를 디자인씽킹 방법론을 적용하여 개발하는 데 집중하고 있다. 이를 통해 발굴한 초기 스타트업팀에 시드투자를 전문적으로 하는 펀드를 함께 만들어 병행하면서.

여하간, Mind The Bridge와 영국의 Nesta(비영리 기관으로, 글로벌 이노베이션 관련 연구조사, 컨퍼런스 개최, 보고서 발행 등 수행)와 함께 발표한 'Open Innovation Outlook 2019' 보고서에 따르면, 왜 대기업이 Open Innovation을 추진하는 것이 쉽지 않은 지를 잘 보여주고 있다.

이 자료에 따르면, Open Innovation Barrier를 크게 기업의 내부요인-외부요인으로 구분할 수 있는데, 주목해야 할 부분은 내부요인이다. 주목할 만한 몇 가지를 살펴보면 다음과 같다.

1. Open Innovation의 절차적 이슈 
   -응답자의 47%(이 보고서는 기업조직내 Open Innovation을 전담하거나 담당하는 부서대상으로 설문조사를 실시)가 엄격한 잣대의 내부 프로세스를 지적
   -예컨데, Open Innovation에 참여하는 기업내 현업부서와 외부 이해관계자(OI Partners)가 함께 모여 혁신적인 아이디어를 논의하는 물리적 공간/장소, 협의된 결과물의 관리와 보안, 완전히 새로운 KPI에 대한 정립 등에 대해 기존 대기업의 잣대로만 적용. 이경우 OI Partner사들의 반발이 올 수 밖에 없으며, OI활동 자체가 위축될 수 밖에 없음.
2. Open Innovation의 전략적 이슈
   -응답자의 33%는 여전히 자신이 속한 기업내부의 OI의 목적/목표-전략이 실제 OI활동과의 연계가 잘 되지 않고 있는 것으로 생각.
3. Open Innovation의 문화적 이슈
   -외부 기술혁신조직인 스타트업에 대한 이해, '여기서는 절대 새로운 걸 만들어 낼 수 없어' 문화, 내부 기업가 정신/문화 부족현상에 대해서는 크게 개선되고 있는 것으로 답변
   -그럼에도 불구하고 응답자의 53%가 Open Innovation의 Barrier로 여전히 기업내부에 팽배한 '위험회피(Risk Aversion) 문화'라고 답변.
   -이는 Open Innovation을 하는 이유 중 하나는 과감히 OI Partner들과 빠른 시간에 Fast Fail함으로써 실패를 자산화할 수 있는 체계, 문화를 만드는 것임. 그러나 대기업이 주도하는 Open Innovation의 경우, OI활동 또한 성과중심으로 KPI를 설정하다보니, '성공 가능성이 없는 Open Innovation 활동은 절대로 하면 안된다'는 아이러니한 현상이 발생. 이는 OI를 추진하는 담당부서를 굉장히 위축시키는 요인으로 작용할 수 밖에 없음.

기타 Open Innovation 전담조직(Organization) 관련해서는 응답자의 대부분이 수준높은 스타트업에 대한 액세스 역량, 스타트업 지원 리소스 관련하여 적정수준에 도달한 것으로 판단하고 있다.

정말 Open Innovation이 성공하려면?

필자에게 이 짧은 보고서에서 가장 공감가는 대목을 꼽으라고 한다면, 1번-절차, 3번-문화적 이슈라고 이야기하겠다. Open Innovation은 대기업 내부조직이 새롭고 혁신적인 Business Model을 기획-개발-런칭할 수 없다는 가정을 깔고 간다. 따라서 이를 좀 더 잘 할 수 있는 새로운 외부 조직을 어찌보면 초청(Invitation)하여 한시적 원팀(One Team)을 만들고, 기존의 워터폴(Waterfall) 방식이 아닌, 어자일(Agile) 방식으로 시장과 고객이 원하는 공동의 제품-서비스를 실패하더라도 빠르게 실패하여 리스크를 최소화하면서 더 많은 '혁신 가능성'을 직접 경험하고, 느끼고, 자산화하는 나름의 '방법론'을 개척하는 것이라고 할 수 있다.

그러나 대기업이 주도하는 Open Innovation Program의 경우, 외부 혁신조직/OI Partner사들을 '초청'한 혁신조직 관점보다는 마치 '하청계약'을 맺고 내부 현업조직의 KPI를 달성하기 위한 '아웃소싱' 파트너로 착각할 확률이 다분히 높다. 이를 방지하기 위해 반드시 Open Innovation에 대한 개념과 프로세스를 이해하고, 외부 혁신조직(특히 Startup)에 대한 이해도가 높은 인적자원으로 구성된 OI전담조직을 내부에 둬야 한다. 이 전담조직을 중심으로 초청한 외부 혁신조직과 내부 OI활동에 참여하는 부문/부서간 조율이 일어나야 하며, 일하는 방식-절차-새로운 성과측정의 방법-사후관리에 이르기 까지 별도의 방법론이 설계되어야 한다.
Open Innovation 추진에 대한 문화적 공감대 형성, 이후 추진과 실행을 위한 절차적 이슈들이 매우 중요하다는 이야기다. 문화적 이슈와 절차적 이슈는 따라서 따로 떼어내서 분리하기가 매우 힘들다. 또한 이 이슈는 Bottom Up으로 대기업 내부에서 형성되기 불가능하다. Top Management/Owner의 Open Innovation에 대한 전사 문화적 공감대 형성을 위한 노력을 전제로, OI전담부서/기구 설치를 통해 완전히 내부 운영조직과는 다른 '별동대'로서 절차적 이슈를 해소할 수 있어야 한다.
그래서 필자는 대기업/중견그룹사 내에서 Digital Transformation을 추진하는 것, 그리고 이와 연계한 Open Innovation 활동을 수행하는 것은 절대적으로 Top-Down Approach (Top Management/Owner의 강력한 추진의지, 지속성과 연속성의 보장)에 의해 가능하지, Bottom-Up으로 올라가서 전사적 중요도를 확보하는 것은 불가능하다고 주장하고 있다.

'디자인씽킹' vs '비즈니스 씽킹' 

Open Innovation이 부상하게 된 배경은 진일보한 기술의 등장, 이에 따른 다양한 비즈니스 모델의 출현이 가속화되고 있기 때문이다.
수십년 동안 특정 시장에서 파이프라인(Pipeline)을 깔아 전통적인 수익모델을 창출했던 기존 대기업-중견기업들이 이른 바 변화와 혁신의 국면을 맞이하여 "지속적 성장이 가능한 가?" 라는 질문을 던지고 있는 것이다. 내부에서 뭔가 혁신적인 것을 만들어내기가 만만치 않다는 이야기다.

필자는 이를 비즈니스 씽킹의 시대에서 디자인 씽킹의 시대로 넘어가고 있는 변곡점에 있으며, Open Innovation은 기존 전통적인 대기업 조직이 조직 전체 문화, 일하는 방식을 비즈니스 씽킹이 아닌 디자인 씽킹으로 진화하는 데 있어, 플랫폼적 역할을 수행하는 행위로 간주한다.

대다수 기업은 비즈니스 씽킹에 익숙한 조직이다. 비즈니스 씽킹은 다음과 같은 것들이 중요하다.
-주로 시장 수성과 관리, IRR/ROA/ROI 등의 지표가 중요
-수익모델에 집중
-Waterfall, Top-Down 방식의 제품-서비스 개발방법이 지배적
-사업기획을 위한 TF 구성, TF를 감사하는 감사반 존재
-파워포인트 중심의 보고체계, 사업승인은 모두 숫자 기반 

반면 디자인 씽킹에 익숙한 조직은 다음과 같은 것들이 중요하다.
-고객으로부터 완전히 새로운 가치를 발굴하고, 이를 새롭게 전달 가능한 신제품-서비스를 개발하는 방식에 집중. 이를 통해 회사의 새로운 EV(경제적 가치)를 창출하기 위한 접근방식에 초점을 맞춤
-이를 위해 필요하면 외부 조직과 협업하는 체계 구축. 관찰-대화-커뮤니케이션 도구를 활용하여 다양한 이해관계자간 이견을 조율
-Fast Fail을 추구하고, Sprint 방식으로 업무추진을 위해 직급 체계 단순화, Agile/Flat 키워드가 중요

디자인 씽킹 조직은 그러니까 한마디로 필자가 보기에 1년, 12달 상시적으로 Open Innovation이 늘상 일어나면서 혁신을 추구하는 조직이다. 억지로 남들이 한다고 하니, 우리도 Open Innovation 활동을 해야 하는 거 아닌가? 라는 질문으로 시작하면, 100% 실패할 확률이 높다고 할 수 있다.

Open Innovation은 다음과 같이 2가지 단계로 Process를 체계적으로 구축해야 성공할 가능성이 높다.

1. 1단계 디자인 씽킹 메쏘드 
   -전혀 서로 다른 이해관계자들이 모여 Requirement를 정의하고, 도출해야 할 Solution의 Output image를 정의해야 하기 때문에 정교하고 체계적인 커뮤니케이션 방법이 필요
   -완전히 서로 다른 생각과 KPI를 가진 이해관계자들을 연결하는 커뮤니케이션 도구의 개발과 적용, 내부화 필요(시각화 도구는 이 지점에서 개발)

2. 2단계 디자인 씽킹 메쏘드 
   -합의된 Solution의 Output Image를 Sprint 방식으로 정해진 시간내에 One Team이 되어 Agile하게 프로토타입을 만들고 시장-고객 대상으로 빠르게 검증
   -합의된 협업툴 활용, 스크럼 또는 칸반 응용
   -MVP Test의 효율성 확보, 이를 아우르는 Agile & Lean Approach 개발방법론 셋업
   -프로토타입의 성과측정 및 Fail시, 왜 Fail했는지에 대한 연구조사 및 결과의 내부 배포, 자산화