Pipeline 비즈니스 모델의 ‘Digital Transformation’ 전략 세우기

요즘 Digital Transformation이 새로운 키워드로 업계에 부상하고 있다. 특히 전통적인 제조 기반의 대기업들 사이에서 이 용어는 특히 임원 레벨에서 반드시 숙지하고 공부해야 할 키워드로 떠오르고 있다. 필자가  대표이사를 맡고 있는 로아컨설팅도 최근 임원 대상의 Executive Workshop으로 플랫폼 전략론, Digital Transformation 전략프레임워크에 대한 내용을 중심으로 많은 문의와 실제 프로그램이 운영되고 있다.
플랫폼을 Building하는 것과 Digital Transformation은 어떤 상관관계가 있을까? 필자의 개인적인 생각을 중심으로 정리해 보았다.

• 제조 기반의 기존 Pipeline Business Model에서 플랫폼(Platform)을 만든다는 의미는?

2016년 4월호 HBR(Harvard Business Review)의 플랫폼 전략론의 석학인 마셜 반 앨스타인(Marshall Van Alstyne), 제프리 파커(Geoffrey Parker) , 산지트 폴 초더리(Sangeet Paul Choudary) 등  3명이 'Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy'라는 워킹페이퍼/아티클을 실은 바 있다.
(이 아티클 원문은 https://hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy 에서 살펴볼 수 있다)

이 3명은 이 전 2016년 3월 'Platform Revolution'이르는 플랫폼 전략서를 공동으로 선보인 바 있는데, 이 책의 핵심은 플랫폼 사업자가 만드는 Network의 가치가 어떻게 기존 경제를 변화시키는 지를 여러 사례를 통해 규명한 것이다 (이 책의 자세한 목차와 리뷰는 https://www.amazon.com/Platform-Revolution-Networked-Transforming-Economy/dp/0393249131?ie=UTF8&redirect=true 에서 볼 수 있다. 한국에도 조만간 역서로 나오지 않을까 생각된다).

HBR에 실은 아티클은 이 책의 요약버전이라고 해도 과언이 아닌데, 저자가 이 아티클에서 강조하는 것은 다음의 3가지 정도로 요약된다. (관련 인터뷰 기사는  http://www.marketingjournal.org/the-platform-revolution-an-interview-with-geoffrey-parker-and-marshall-van-alstyne/ 에서 참조. 각 3가지 파이프라인 비즈니스 vs 플랫폼 비즈니스의 특징은 3명의 석학들이 주장한 것으로 해석은 필자의 견해를 중심으로 재해석함)

1.From resource control to resource orchestration
(자원 통제에서 자원조정/조절로)
-기업의 내부 핵심자원(Resource-인적/기술/시장자원 등)을 바탕으로 경쟁을 벌이는 Pipeline 비즈니스에서는 유형 및 무형 자산(광범위한 부동산 같은 유형자산, 지적재산권 등의 무형자산)을 효율적으로 통제함으로써 경쟁우위를 달성하는 데 집중. 그러나 플랫폼 비즈니스에서는 이런 유무형 자산의 소유보다는 플랫폼에 참여하는 모든 구성원(Network Participants)들이 만들어내는 네트워크 그 자체(네트워크 내에는 이들이 새롭게 만들어내는 새로운 Standard, Protocol, Policy 등이 존재)임(이를 필자는 플랫폼 생태계 또는 플랫폼 조정(Platform Orchestration)이라고 부른다).

2. From internal optimization to external interaction
(내부 최적화에서 외부 인터랙션으로)
-내부 최적화란 경영전략의 대가인 마이클포터 하버드대학교 석좌교수가 1985년 경쟁우위론(Competitive Advantage) 서적에서 처음으로 제시한 가치사슬 모형에 기반한다. 모든 기업의 내부 시스템은 일정한 가치사슬을 구성하고 있는데, 가치사슬의 핵심인 본원적 가치사슬을 경쟁사 대비 어떻게 우위를 달성하느냐에 따라 기업의 경쟁력이 결정된다.
즉, 파이프라인 비즈니스에서는 Inbound Logistics > Operations > Outbound Logistics > Marketing/Sales 를 거쳐 고객에게 제품/서비스가 전달되는 선형 프로세스의 구조이다. 이 구조에서는 내부 가치사슬을 어떻게 최적화하는 냐가 중요하다.
그러나 플랫폼 비즈니스에서는 생산자-소비자 양면의 상호작용을 촉진하여 양면시장을 형성/획득함으로써 새로운 고객가치가 창출되며, 이 과정에서 플랫폼을 운영하는 운영사업자는 제레미 리프킨의 명저서인 '한계비용 제로 사회'에서 이야기하는 '한계비용'을 스스로 효율적으로 낮춤으로써 기존 파이프라인 비즈니스의 가치사슬을 완전히 해체하기에 이른다(Uber가 기존 일반 택시조합의 파이프라인 비즈니스와 Aribnb가 기존 호텔 체인의 파이프라인 비즈니스와 경쟁하는 방식을 생각해보면 이해가 쉬울 듯).

3. From a focus on customer value to a focus on ecosystem value
(고객가치중심에서 생태계 가치 중심으로)
-이 부분은 플랫폼 비즈니스에서 가장 중요한 부분이기도 하다. 플랫폼을 왜 만드는가? 라는 질문에 대한 답변이기도 하다. 플랫폼 비즈니스와 파이프라인 비즈니스를 결정짓는 중요한 특징이 바로 이것이기도 하다.
파이프라인 비즈니스는 일반적으로 자원통제를 선형 프로세스(일방향 가치사슬) 관리를 통해 달성하고, 이 선형 프로세스의 끝 단에 기업이 타겟으로 하는 특정한 고객집단이 존재하기 때문에 이 고객의 고객생애가치(LTV, Life Time Value)를 높이기 위해 다양한 미끼( 10년 워런티 제공, 무상AS  등 마케팅/판촉 이벤트 시행)를 제공한다.
그러나 플랫폼 비즈니스는 양면 또는 다면 시장(Two Sided Market, Multi Sided Market)적 특징을 기본적으로 가지고 있고, 플랫폼 공급자(운영사)는 양면-다면에 존재하는 플랫폼 참여자(Network Participants)들의 거래비용을 극소화하여 생태계 전체(플랫폼 공급자-플랫폼 공급자를 중심으로 양면/다면에 참여하는 생산자-소비자 등 플랫폼 후원자들)의 가치를 극대화하는 데 집중한다.

• 기술의 급속한 변화가 의미하는 것, 그리고 Digital Transformation
  

GE의 사례가 최근 전통적인 파이프라인 비즈니스를 영위하던 국내 대기업의 벤치마크 대상이 되고 있다. Digital Transformation과 기술의 변화가 어떻게 이와 연관되어 있는 지를 설명하는 데 있어 GE의 사례는 많은 것을 시사한다.

2015년 제프리 이멜트 회장은 앞으로 GE의 비전을 '2020년 전세계 10대 SW 기업으로의 등극'을 천명하며 '어제는 제조기업이었으나, 앞으로 GE의 미래를 데이터 분석에 달려있다'고 강조한 바 있다. 수력 및 풍력 발전소에 들어가는 터빈, 항공기 엔진, 철도운송 수단에 들어가는 파워 제네레이터 등을 제조/생산하는 GE가 '데이터 수집과 분석'이 그들의 미래이며, 2020년 10대 SW기업으로 진입하겠다니!!

이 비전에 의해 GE Digital 부문이 신설되고 1,500명 이상의 Data Engineer, 딥러닝 전문가, 데이터 사이언티스트 등이 실리콘밸리를 거점하는 하는 이 사업부문에 엄청나게 빠른 속도로 흡수되고 있다. GE가 실리콘밸리 지역의 젊고 유능한 인재들을 빨아들이고, 심지어 스타트업의 핵심인력도 흡수하고 있다는 평가가 나오고 있기 까지 하다.
실제로 GE가 제작한 최근 영상을 보면 GE가 어떻게 Dramatic하게 변하고 있는지 부모세대와 그들의 자녀세대 간의 대화를 빚대어 설명하고 있는 HR용 영상을 보면 알 수 있다. 이 영상을 보면 GE가 과거의 고정관념에서 벗어나 어떻게 Digital Technology에 기반한 완전히 새로운 Digital Company로 변신하려고 하는지를 알 수 있다. 이것이야 말로 기존 제조 대기업의 Digital Transformation을 간접적으로 설명하는 훌륭한 사례인 것이다.

위 영상에서 GE가 강조하고 있는 것이 바로 Digital Company로서 Industrial Internet(산업인터넷)을 리드하는 최초의 사업자가 될 것임을 암시하고 있는 점이다.

실제로 GE Digital 사업부문을 중심으로 훌륭한 개발자들이 합류하면서, GE는 Digital Transformation 실행에 박차를 가하고 있다. 그 실행이 구체화된 개념이 'Predix Cloud Architecture'이며, Predix는 GE가 과거의 Pipeline Business가 Platform Business로 전환될 것임을 암시하는 대표적인 플랫폼 서비스이다.

GE가 Predix Cloud Platform 비즈니스를 통해 기존 대기업에 전달하는 메시지는 아주 간단하다.

첫 째, GE의 기존 사업분야(수자원/재생에너지, 전기-전력, 철도수송, 항공 등)에 제품을 생산하여 판매하는 파이프라인 비즈니스에 Predix라는 새로운 인터페이스(플랫폼)이 개입하면서,  플랫폼 비즈니스로 완전히 전환하고 있다는 점이다. GE는 Predix Cloud 플랫폼을 기존 제품 구매 고객사들에게 기본 Bundling을 함으로써, 고객사와 고객사의 협력사들이 Predix를 통해 그들의 생산현장과 주요 기계설비/장치에서 일어나는 이벤트를 실시간으로 관측/관찰하여 관리의 효율성을 확보하게 한다. 기계설비와 장치가 고장남으로써 발생하는 손실을 사전에 막고 고객사의 생산성과 ROI를 극대화시켜주는 것이다.  이렇게 되면 고객사는 GE의 제품 플랫폼에 Lock-In되어 대체재/경쟁제품을 제공하는 사업자가 제공하는 기존의 제품을 단순 구매함으로써 얻는 고객가치 이상의 새로운 가치를 획득하게 된다.

둘 째, Predix Cloud Hub에 축적된 다양한 B2B Side의 축적된 데이터에 기반하여 특정 산업 전반에 영향을 끼치는 다양한 변인/변수를 파악하고, 계속해서 학습함으로써 유관 산업계의 주요 플레이어들이 그들의 Predix Cloud 플랫폼으로 참여하는 원인을 제공한다. 2015년 1월 일본 Softbank Telecom과 GE가 전 세계 최초로 Predix Cloud의 First License Deal 계약을 체결한 것이 단적인 예이다. 왜 Softbank Telecom 같은 일본의 로컬 통신사업자가 GE와 제휴를 맺은 것일까?
그것은 GE가 제공하는 Predix Cloud 플랫폼에 축적된 다양한 버티컬 B2B 산업영역의 패턴 데이터를 일본 Softbank Telecom이 확보한 로컬 B2B 현장데이터와 융합하여 일본 내 B2B Data Analytics 사업에 양사가 공동으로 진입하려는 의도라고 볼 수 있다. GE입장에서는 일본 로컬 산업인터넷 시장에 Softbank Telecom이 가진 B2B 영업채널을 활용해 손쉽게 진입할 수 있는 셈이다. Data Analytics의 장점을 앞세워, 제품 판매를 자연스럽게 유도하는 새로운 고객유치 방법이 셋업된 셈이다.

상기의 내용에서 살펴볼 수 있듯이, 파이프라인 비즈니스에서는 고객의 생애가치(Lifetime Value)를 높이기 위한 수단이 제한적이다. 그러나 플랫폼 비즈니스로 전환되면 제조사는 '제품 플랫폼'을 확보하게 되어 고객의 생애가치를 높이는 다양한 수단과 경로가 학보된다.
고객생애가치에 영향을 주는 것이분모인 Customer Acquisition Cost(고객획득비용)인데 파이프라인 비즈니스에서는 이 비용(고객획득비용의 대부분이 마케팅/영업비용이며, 이는 제품을 한 단위 생산해내는데 투입되는 한계비용에 영향을 끼침)이 계속해서 늘어나는 반면, 플랫폼 비즈니스에서는 이 비용이 네트워크 효과가 늘어남으로써(생태계의 가치) 점점 더 체감(한계비용 체감의 법칙)한다.

여기서 주목해야할 점은 GE가 파이프라인 비즈니스에서 플랫폼 비즈니스로 전환할 수 있는 극적인 계기를 마련해 준 것이 IoT - Big Data - Cloud 기술이었다는 점이다.
GE는 현재 생산되는 모든 제품에 주요 기계장치에서 나오는 파라미터 및 시그널 데이터를 실시간으로 읽는 IoT센서를 설치하여 납품하고 있으며, 여기서 나오는 데이터를 수집하여 분석하는 아키텍쳐/인터페이스가 Predix Cloud 플랫폼인 것이다. Predix Cloud에서 축적된 데이터를 분석하는 알고리즘을 개발하고 모니터링하는 사업을 총괄하는 곳이 GE Digital을 중심으로 전개되고 있다.  GE의 'Predix Inside' 영상을 보면, GE가 얼마나 제조현장에서 나오는 데이터 수집과 분석에 집요하게 집착하고 있는 지 간접적으로 알 수 있다.

재밌는 점은 GE의 Predix Cloud가  AWS와 제휴하여 아마존 웹 서버 위에 구축되었다는 점이다. 2015년 AWS re:invent 2015 컨퍼런스에 Keynote 스피커로 GE의 CIO가 초대되어 어떻게 GE가 AWS와 함께 Predix를 중심으로 Digital Transformation을 빠르게 실행했는지에 대해 설명하고 있다.  더 이상 On-Premise로 수십억/수백억 원의 비용을 들여서 자체 데이터 센터를 구축하여 Predix Cloud와 같은 비즈니스를 하는 건 자살행위(?)에 가까울 정도로 비효율적이라는 믿음이 강하게 퍼지고 있는 것이다. 플랫폼 운영사업자 스스로 '한계비용'을 낮추지 않으면, 플랫폼 비즈니스가 추구하는 생태계 가치를 확보하기가 힘들기 때문이기도 하다.

그래서 결론적으로 Digital Transformation이란 무엇일까? 특히 기존 파이프라인(Pipeline) 비즈니스를 영위하던 기업들에게 Digital Transformation이란 무엇인가? 필자가 계속해서 강조하고 있는 개념은 다음과 같다.

• 그렇다면 조직은 무엇을 준비해야 하는 가?

문제는 실행이다. 과연 국내 파이프라인 비즈니스를 영위해오던 제조기반 기업들이 Digital Transformation을 실행하기 위해서는 어떤 노력이 선행되어야 할까?
Digital Transformation의 개념정의를 보면 알 수 있듯이, 생태계 중심 플랫폼 비즈니스로 전환하는 데 필요한 기술을 확보하기 위한 노력 + 기존 조직과 필요기술 확보에 필요한 신규 고용 인력과의 융합(특히 개발-실행 부문)이 기존에 관성적으로 일해 오던 방식과는 철저히 다르게 접근될 필요가 있다.

특히 첫번째 관점에서 최근 재조명을 받고 있는 것이 '오픈 이노베이션(Open Innovation), 오픈 비즈니스 모델(Open Business Model)'이다. 오픈 이노베이션의 핵심은 기존 대기업이 혁신적 비즈니스 모델을 만들기 위해서는 Closed Innovation System에서 탈피하여, 새로운 접근 방법, 즉 Open Innovation System으로 전환되어야 한다는 주장이다. 이 주장은 버클리대의 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) 교수에 의해 이론적 토대가  정립된 바 있다.

헨리 체스브로 교수가 정립한 Open Innovation과 Open Business Model 핵심은 Closed Innovation System은 점점 더 내부 R&D 비용은 증가하는데 기업이 타겟으로 하는 시장(Market)은 정해져 있어 경쟁재/대체재의 진입과 경쟁에 따라 계속해서 총매출액은 감소할 수 밖에 없는 구조라는 점이다. 이에 반해 Open Innovation System은 R&D의 과정에서 'Outside-In'과 'Inside-Out'의 행위를 통해 끊임없이 새로운 기술+새로운 인력과 조직이 생성되며 기존 기업이 바라보지 못했던 완전히 새로운 시장을 개척하여 기업의 내부 R&D 비용은 감소하고, 새로운 시장개척에 따른 총매출액은 증가한다.

Open Innovation에서는 'Outside In', 'Inside Out'의 개념이 매우 중요하다. Outside In은 기업조직 내부의 역량으로 확보 불가능한 인재-기술-제품/서비스를 조직 내부로 끌고들어와 In-organic Growth를 달성코자 할 때 주로 활용된다. 크라우드 소싱(Crowd Sourcing), 전문가 그룹/집단/연구소/컨설팅 Firm과의 배타적 제휴나 협업, Acqui-Hire(기술인력 흡수를 목표로 아에 회사를 M&A하는 방법, 구글/페이스북/애플/아마존 등의 플랫폼 사업자들이 주로 활용하는 M&A전략) 등이 Outside-In의 대표적인 전략이다. Inside-Out은 내부 조직이 가진 핵심 기술 및 IP를 배타적 협업/제휴 기업에 거의 무상으로 Lisence-Out 하거나, 해당 기술조직부문을 아에 Spin-Out 또는 Spin-Off 시켜별도의 조직으로 외부에 셋입한 후, 완전히 새로운 시장을 개척할 때 활용된다. 이때 Venture Capital Fund도 개입하여 적극적으로 신시장 개척에 관여하기도 한다.

점점 더 Pipeline Business 플레이어들에게 Open Innovation과 Open Business Model이 중요한 이유는 Digital Transformation 하기 위한 선결과제로 생태계 중심 플랫폼 비즈니스로 전환하는 데 필요한 기술을 확보하기 위한 노력 + 기존 조직과 필요기술 확보에 필요한 신규 고용 인력과의 융합(특히 개발-실행 부문)이 현실적인 문제로 대두되고 있기 때문이다.

계속해서 강조하지만, Pipeline Business 플레이어들이 Digital Transformation 한다는 의미는 기존 Physical의 가치에다가 Data의 가치를 더해 Physical과 Digital이 융합된 'Digical' 기업으로  전환한다는 의미이다. 'Digical' 기업이 되려면, 기존 Closed Innovation System으로는 불가능하고, 'Outside-In', 'Inside-Out'의 실행전략을 통해 GE 수준으로 일하는 방식을 점진적으로 바꾸고, 조직 문화의 변화에 대응하면서 지속성과 연속성을 가지고 'Pipeline to Platform' 비즈니스 플레이어로 거듭나야 함을 의미한다. 특히 Platform Business는 네트워크 효과에 의한 생태계 가치를 획득함으로써 완전히 새로운 고객가치를 확보하는 것이 핵심인데, 네트워크 효과를 양면/다면에서 획득하기 위해서 걸리는 소요시간이 최소 2-3년임을 간과해서는 안된다. 기존 KPI 중심의 조직 관리로는 Pipeline Business에서 Platform Business로의 전환은 사실 거의 불가능하다
(이와 관련해서는 필자가 작성한 또 다른 컬럼, '대기업의 플랫폼 비즈니스 모델 구축을 위한 제언' 편을 참조하기 바란다)

•  여러분 조직의 Digital Transformation 준비상태는?

마지막으로 내부 조직의 Digital Transformation 준비상태를 자가체크할 수 있는 간단한 가이드 제시하면서 컬럼을 마무리하고자 한다.

Pipeline Business가 Digital Transformation을 통해 Platform Business로 결론적으로 변화하는 데에는 상당한 준비와 시간이 필요하며, 내부 조직원들 모두의 동의, 그리고 CEO와 Owner의 Digital Transformation에 대한 구체적인 Vision 제시도 필수적이다. 마치 초기 전사 ERP 시스템을 도입할 때와 마찬가지로, 최고 경영진들의 확고한 의지가 지속적인 실천이 뒷받침되지 않으면, 거의 불가능한 것이 'Digital Transformation To Platform Business'인 것이다.