On-demand 서비스의 Growing Pain?

온디맨드 기반의 교통 서비스, 헬스케어, 식료품 배달 등의 서비스는 일반 소비자들의 삶을 편하게 해주기 때문에 많은 인기를 얻어왔다. 하지만 온디맨드 비즈니스는 지속적인 운영이 쉽지 않은 경우를 종종 볼 수 있다. 지난 2010년 이후로 약 94억 달러의 자금이 투자되어 온 영역(CB Insight 기준)임에도 불구하고, 여타의 스타트업과 마찬가지로 실패의 위험을 안고 있다. 온디맨드 비즈니스 모델이 인력에 상당히 의존하고 있기 때문에 마진이 낮고, 또한 고용, 커뮤니케이션, 서비스 지역 확장 등 해결해나가야 할 이슈를 감안하면 한 건의 거래 당 수익이 낮아지고 있는 것이 현실이다.

본 컬럼에서는 On-demand 서비스들이 직면해있는 주요 이슈는 무엇인지, 그리고 선도 사업자들은 이들 이슈를 어떻게 해결해가고 있는지도 함께 살펴보고자 한다.

  • Hiring Issues

첫째, 고용에 대한 이슈가 압도적이다. 우버(Uber)의 성공은 고객이 콜하면 언제든지 대응할 수 있는 Driver들을 다수 보유하고 있다는 데에 있다(2015년 가을 기준으로 약 327,000명 수준의 Driver 보유). 온디맨드 서비스는 고객의 요구에 즉각 대응하기 위해 상당한 인력(Manpower)이 필요하기 때문에 고용을 효율화하는 것이 매우 중요하다. 입사 지원을 빠르게 받고, 수천 건의 백그라운드 체크를 효율적으로 완료할 수 있는 구조의 셋팅이 중요한 것이다.

온디맨드 서비스 업체들의 이러한 고충을 덜어주기 위한 새로운 유형의 스타트업도 등장하고 있다. 대표적인 예가 바로 ‘체커(Checkr)’로, 체커는 On-demand Worker의 범죄자 조회, 운전 기록 조회 등의 백그라운드 체크를 대행해주는 스타트업이다. 우버(Uber), 인스타카트(Instacart) 등을 포함해 약 3,000여 개 업체를 이미 고객사로 확보하고 있으며, 최근 Series B 투자를 통해 약 4천만 달러 조달에 성공했고, 기업가치도 약 2억 5천만~3억 달러로 인정받고 있다.

Checkr를 이용하고 있는 온디멘드 업체들 (Source: Checkr 홈페이지)

Checkr를 이용하고 있는 온디멘드 업체들
(Source: Checkr 홈페이지)

한편, 온디맨드 업체 입장에서 계약직 인력을 고용하는 것이 정규직 인력을 고용하는 것보다 비용을 절약하고, 저마진 구조를 개선할 수 있는 방안이 되지만, 대부분의 고용법들은 온디맨드 서비스가 활성화되기 이전에 제정된 것이기 때문에 법률적인 검토가 요구된다. 물론 ‘인스타카트(Instacart)’와 같이 어떠한 법적 기준이 마련되기 전에, 선제적으로 대응해 일부 인력의 정규직 전환을 선언한 경우도 종종 있다.

  • Communication Issues

여러 고객이 몇 분 내로 서비스가 이루어지기를 것을 요구/기대할 때, 온디맨드 업체들은 일부 고객을 계속 기다리게 할 수 밖에 없는 상황들이 있다. 이 때 어떤 고객의 요구를 먼저 대응할지 선별하고 백업할지 체계를 구축하는 것이 대부분의 온디맨드 업체들에게 중요하다. 자신들을 온디맨드 업체라고 소개하고 있으면서 서비스 완결은 아니더라도 아무런 고객 대응도 하지 않는다면, 고객 입장에서 이들이 온디맨드 업체라고 여기게 될지 고민해봐야 할 것이다.

  • Logistical Issues

대부분의 온디맨드 서비스가 가까운 거리(proximity)에 있는 고객들을 타겟으로 이루어진다. 온디맨드 서비스의 수익성은 활발한 거래에 기반하고 있기 때문에, 대부분 인구밀도가 높은 대도시 지역으로 서비스를 확대하고자 한다. 그러나 본사와 별도로, 각각의 도시/지역 별 서비스 운영을 위해 지사 대표/직원들을 고용하는 것은 엄청난 비용이 드는 일이다. 아무리 훌륭한 온디맨드 서비스라 할 지라도 서비스 지역이 너무 좁아 잠재 고객에게 도달할 수 없으면 아무 의미가 없기 때문에, 특정 시점 이후부터는 서비스 확장에 심혈을 기울여야 하며, 이를 비용효율적으로 해결할 수 있는 방안도 찾아내야 한다.

이 밖에도, 서비스 가격을 어떻게 정할 것인지에 대한 이슈가 있다. 대부분의 온디맨드 서비스는편의성에 대한 대가를 지불하는 구조인데, 업체가 제공하는 편의성의 수준과 고객이 인지하는 편의성의 수준, 그리고 지불의사가 있는 가격(Willing to pay) 등에 있어서의 차이를 보이고 있다. 이에 서비스 개시 이후 가격을 조정하기도 하며, 인스타카트(Instacart), 포스트메이트(Postmate), 도어대쉬(DoorDash) 등의 경우는 서비스가 성장/확장할수록 (B2B 제휴 등 신규 수익원 발생으로 인해) 서비스 가격을 낮출 수 있는 기회도 등장한다고 언급하고 있다.

 

온디맨드 스타트업은 이러한 이슈를 어떻게 극복해가고 있을까?

위에서 언급한 이슈들 중, Logistic 이슈 등 어떤 것은 여전히 도전과제(Challenges)로 남아있는 것이 있는가 하면, 대략적인 가이드라인이라도 마련되고 있는 것이 있다. 바로 고용이슈와 관련된 것이다.

지난해 인스타카트(Instacart), 쉽(Shyp) 등 일부 온디맨드 스타트업에서 자사의 계약직 인력을 정규직 인력으로 전환한다는 발표를 하기도 했다. 온디맨드 파킹 스타트업인 럭스(Luxe) 등 일부 업체는 고려중이라고 발표하기도 했고, 우버(Uber), 업워크(Upwork) 등의 일부 업체는 기존 체제를 유지하겠다고 강하게 주장하기도 했다. 그렇다면 정규직 전환을 고려하고 있는 온디맨드 업체는 어떠한 공통점을 띄고 있을까? TechCrunch 분석에 의하면, 세 가지 운영상의 특징을 고려해봐야 한다고 소개하고 있다.

첫째, 고객 대 직원의 비율(customer-to-worker ratio)이 높은가의 여부이다. 우버(Uber)의 경우는 1명의 Worker가 1명의 Customer에게만 서비스를 제공할 수 있는 1:1 고객-직원 비율을 가진 구조이다. 반면, 온디맨드 배송 서비스인 쉽(Shyp)의 경우는 1명의 Worker가 서비스의 퀄리티를 동일하게 유지한 채 인근의 여러 고객의 짐을 여럿 운반할 수 있는 1:many 고객-직원 비율을 가진 구조이다. 쉽(Shyp)은 서비스를 확대하는 데에 있어 1:1이 아닌 더 적은 비율의 Worker가 필요하고, 다시 말해 고객 대 직원의 비율이 높기 때문에 풀타임 인력 고용에 대한 부담이 덜하다. 반면 낮은 고객 대 직원 비율을 보유한 업체의 경우 고객의 수요에 영향을 많이 받기 때문에, 유연한 고용 형태를 선호하는 것이다.

둘째, 고품질 서비스 제공을 위해 숙련된 전문가가 필요한가의 여부이다. 인스타카트(Instacart)의 경우, 인력 구성이 두 파트로 나누어진다고 한다. 하나는 제휴 리테일러인 ‘홀푸드(Whole Foods)’의 지역 매장에서 식료품 주문을 수집하는 인력(정규직으로 전환)이고, 또 하나는 고객에게 식료품을 배달하는 인력(여전히 계약직)이다. 인스타카트 측은 배송 시간을 향상시키고, 주문 처리 오류나 이로 인한 비용을 줄이기 위해 지역 매장 내 인력이 재고관리, 상품 픽업 등의 업무에 숙련될 필요가 있음을 인지하고 이들을 정규직화한 것이다. 반면 배달 인력의 경우는 특별히 숙련된 전문성을 요하지 않기 때문에 이렇게 인력 고용을 이분화한 것이다. 이처럼 고객 만족도를 높이는데 직원의 숙련된 전문성이 크게 기여한다면, 풀타임 인력 고용을 더 적극적으로 고려할 수 있을 것이다.

셋째, 자사 서비스가 즉시성에 초점이 있는지 아니면 편의성에 초점이 있는지의 여부이다. 고객 입장에서도 우버(Uber)를 이용할 때와, 인스타카트(Instacart)를 이용할 때의 기대 효용이 다르다. 우버는 고객이 부르면 최대한 빨리 즉시 와야 가치를 지니는, 궁극의 온디맨드 서비스라면, 인스타카트의 경우는 저녁 식사 전에만 식재료들이 배송되기만 하면 되는 편의성에 더 초점이 맞춰져 있다. 즉 고객의 Demand가 시간대 별로 넓게 형성되어 있기 때문에 Demand Peak/Valley에 대한 부담을 덜 수 있고 직원 운영에 대해 더 일관성 있게 관리할 수 있어 풀타임 인력 고용을 고려해볼 수 있는 것이다.

 

맺으며...

서비스 커머스 시장이 모바일화, 온디맨드화되면서 성장의 기대감이 높은 것은 사실이다. 다만 사람을 통해 니즈가 해소되는 서비스 커머스 시장의 특성 상, 직원 고용에서부터 서비스 지역의 확대에 이르기까지 해결해야 할 이슈 역시 많은 것도 사실이다. 또한 주로 마진이 낮은 시장에서 승자 독식(Winner-takes-all) 현상이 나타나는 특성을 보이는데, 온디맨드 역시도 승자독식 현상이 나타나고 있어 온디맨드 비즈니스를 성공적으로 운영하기도 쉽지 않은 환경이다.

온디맨드는 거스릴 수 없는 대세임은 분명하지만, 모든 온디맨드 스타트업에게 적용되는 정답 같은 것은 없다. 운영 상의 묘미를 발휘해 서비스를 성공적으로 이끌어나갈지는 온디맨드 스타트업들에게 던져졌다. 이제 개별 스타트업들은 온디맨드 서비스를 운영하면서 어떤 부분에서 고객만족도가 높아지는지, 숙련된 전문성이 요구되는 부분은 어디인지, 고객 가치가 즉시성에 있는지 편의성에 있는지, 고정비용을 효율화할 수 있는 부분은 어디인지 등등을 신중히 점검해봐야 할 것이다.


sykim@roaconsulting.co.kr
현 로아컨설팅의 수석 컨설턴트(Chief Consultant)이며, 지난 4년 간 국내 통신사업자 및 플랫폼 사업자, 커머스 사업자를 대상으로 SNS, Commerce 사업전략 수립 프로젝트에 참여한 베테랑. 이러한 컨설팅 프로젝트와 연구의 결과를 종합하여 최근 Commerce Platform BM Positioning Map이라는 커머스 인더스트리를 조망하는 새로운 프레임워크를 만드는 데 리드하였고, 계속해서 플랫폼 비즈니스 모델을 연구하는 데 집중하고 있다. 연세대학교에서 경제학을 전공했다.

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