지난주 전 세계 커머스 시장에 가장 화제였던 뉴스는 바로 월마트의 2016년 4분기 실적 발표였다. 월마트의 실적이 주목받았던 이유는 온라인 사업부문의 매출액이 전년 동기 대비 29% 증가하면서 아마존의 매출 증가율인 22%를 넘어섰기 때문이었다. 온라인 커머스의 절대강자인 아마존의 실적을 넘어서면서 전통적인 오프라인 유통업체인 월마트의 실적이 주목을 받을 수밖에 없었다. 모든 언론들은 앞다투어 월마트의 실적에 대해 기사를 쏟아냈고, 월마트와 아마존의 대결구도에 여러 분석을 내놓았다. 월마트는 그동안 온라인 쇼핑기업 3곳을 인수하면서 온라인 사업부문을 강화해왔고, 이러한 전략이 실적으로 나타나면서 월마트의 온라인 커머스 진출에 큰 관심이 쏟아지고 있다.

유통공룡 월마트

월마트는 샘 월튼이 아칸소주에서 1950년 월튼의 5&10이라는 가게를 열면서 시작되었다. 말 그대로 5센트와 10센트 용품 (지금으로 말하면 다이소와 같은 천원샵 개념)이 주를 이루는 작은 잡화점이었는데 이 가게의 성장을 바탕으로 1962년, 44세의 나이로 월마트라는 이름으로 첫 점포를 열게 된다. 언제 어디서나 가장 싼 가격을 제공한다는 슬로건을 내걸고 시작된 월마트는 1972년 뉴욕 증권거래소에 상장되었고 다른 유통업체들의 견제에도 지속적인 성장을 하기 시작했다. 2001년부터 매출액 기준으로 세계 1위 유통업체로 자리매김하면서, 미국 내 다른 오프라인 유통업체인 코스트코, 타겟 등의 매출을 모두 합쳐도 월마트의 매출에 미치지 못하고 있을 정도로 유통업체의 절대강자로 군림하고 있다.

월마트의 2016년 연간 보고서(Annual Report)에 따르면 매출액은 4,821억 달러, 영업이익은 146억 9천만 달러를 기록했다 (2015년 매출액 4,857억 달러, 영업이익 161억 8천만 달러). 2015년과 비교하면 매출액과 영업이익은 감소했지만 2012년부터 연평균 3.7%씩 매출은 계속 증가하고 있었고, 앞서 언급된 것처럼 대규모 M&A와 마케팅/홍보 비용 등이 증가하면서 나타난 일시적인 현상으로 볼 수 있다. 이러한 월마트의 성공 스토리와는 별개로 회사 내 인종차별적인 사건들이 발생하기도 했고, 직원들에 대한 대우가 열악하다거나 노조를 인정하지 않으며 직원들이나 납품업체에 대해 횡포가 심한 것으로 알려지는 등 부정적인 이미지도 함께 가지고 있다.

50여 년이 넘는 역사를 지닌 최고, 최대의 유통업체인 월마트가 2016년 4분기 실적 발표로 인해 다시금 주목받게 된 것은 역시 아마존의 대결구도 때문이다. 아마존은 프라임 회원제를 통해 무료배송, 당일배송, 손쉬운 반품 등의 혜택을 기반으로 온라인 서점에서 출발했다고는 믿을 수 없을 만큼의 성장을 이루어 왔다. 아마존이 온라인 커머스 시장의 절대 강자라고는 하지만 매출액과 영업이익에서 월마트와는 비교하기 어려울 정도로 작으며, 사실 아마존의 이익 대부분은 AWS(Amazon Web Services)가 차지하고 있기 때문에 유통업계에서는 월마트가 압도적인 우위를 점하고 있다.

시가총액은 2017년 현재 아마존이 4,000억 달러가 넘고 월마트는 절반 수준인 2,100억 달러에 그치고 있기 때문에 기업가치로는 아마존이 우위에 있다고 볼 수도 있다. 하지만 두 기업은 사실 사업을 펼치는 영역이 달랐기 때문에 그동안 직접적인 대결구조에 있다고 볼 수는 없었다. 그러나 아마존이 전자상거래뿐만 아니라 그간 벌여온 여러 실험(에코, 대시버튼 등)을 통해 자체적인 생태계를 구축하고 이를 오프라인 커머스 시장으로 확대하기 시작하면서 두 유통공룡들의 대결은 불가피하게 되었다. 아마존은 또다시 아마존고(Amazon Go)라는 새로운 유형의 오프라인 매장을 내놓으면서 오프라인으로 진출을 선언했고, 월마트는 온라인 커머스 기업들을 잇따라 인수하면서 온, 오프 커머스의 경계를 넘나드는 대결이 시작된 것이다.

온라인 커머스의 절대강자 아마존

온라인 서점으로 출발한 아마존이 온라인 커머스의 절대 강자로 군림하게 된 가장 큰 원동력은 역시 프라임 멤버십 파워라고 볼 수 있다. 설립 이후 상품 카테고리를 대폭 늘리고 오픈마켓 도입으로 높은 성장세를 보였던 아마존은 2002년부터 성장세가 둔화되기 시작했다. 클라우드 서비스의 최대 업체인 AWS(Amazon Web Services)를 등장시키며 온라인 커머스 외의 사업으로도 영역을 확장하던 아마존은 온라인 커머스 시장의 새로운 성장 동력이 필요한 상황이었다. 2005년 유료 회원제인 아마존 프라임을 출시했지만 무료배송 이외에 특별한 혜택이 없어 초기 성장에 큰 도움이 되지는 않았다. 하지만 전자책 Kindle, 아마존 비디오 등 프라임 멤버십을 특별하게 만들어 주는 서비스와 혜택이 추가되면서 아마존의 생태계 구축이 시작됐다.

현재 아마존의 GMV(Gross Merchandise Volume)의 약 60%는 프라임 회원이 차지하고 있고, 프라임 회원 수는 매년 높은 성장률을 기록하며 아마존의 성장을 견인하고 있다. 프라임 회원의 구매액은 일반회원의 2배가 넘고 Retention Rate(재방문율)은 90% 이상 유지될 정도로 프라임 회원의 아마존에 대한 로열티는 아마존의 최대 강점이라고 볼 수 있다. 특히 아마존은 빠른 무료배송, 편리한 반품 등 온라인 회원에 대한 편의성을 내세우면서 오프라인 유통기업들의 멤버십 시장까지 잠식해나가고 있다. 2016년 9월 비즈니스 인사이더의 기사에 따르면 미국 내 유명 유통체인인 코스트코나 월마트의 샘스클럽의 회원은 점차 감소하고 있으나, 아마존 프라임 멤버십의 가입자는 2배 이상 증가했다고 한다.

아마존 프라임 멤버십에 대해 언급한 이유는 장기적인 측면에서 오프라인 커머스 시장을 잠식할 아마존의 강력한 무기이기 때문이다. 아마존이 Amazon Fresh(신선식품 배송 서비스)나 시애틀에 새로 선보인 오프라인 서점 Amazon Bookstore, 계산대 없는 마트인 Amazon Go와 같이 오프라인으로 진출하면서 바로 이 멤버십 파워를 기반으로 영역을 확장해 나갈 수 있기 때문이다.

월마트와 제트닷컴

이처럼 아마존의 거센 도전에 월마트는 과연 어떻게 대응해왔으며 앞으로 어떤 행보를 보일 것인 것 살펴볼 필요가 있다. 사실 월마트는 꽤 오래전부터 www.walmart.com이라는 온라인 서비스를 해오고 있었다. 비록 월마트닷컴을 통한 매출 비중은 오프라인 매출과는 비교가 불가능할 정도 미미한 수준이었다. 하지만, 월마트는 지난해 8월 무려 33억 달러(약 3조 8천억 원)라는 거액으로 온라인 유통업체인 제트닷컴(Jet.com)을 인수하고 창업자 마크 로어를 5년 계약으로 영입, 온라인 커머스 최고 책임자를 맡겼다. 이후 올해 1월 신발 전문 쇼핑몰인 슈바이닷컴(ShoeBuy.com)을 7,000만 달러에 인수한 월마트는 2월에는 아웃도어 유통업체인 무스조(Moose Jaw)를 5,100만 달러에 인수했다.

연이어 온라인 커머스, 유통업체를 인수한 배경에는 2014년부터 월마트의 최고경영자로 근무하고 있는 더그 맥밀런의 의지가 크게 작용했다. 작년부터 배송 속도 향상과 온라인 판매 증진에 집중하겠다는 뜻을 밝힌 더그 맥밀런은 아마존의 오프라인 진출에 대한 대응 방법 중 한가지로 온라인 커머스 시장에서의 영향력 확대를 꾀하고 있는 것이다. 우선 월마트는 3건의 M&A를 통해 온라인 커머스 사업에 더욱 적극적으로 임하겠다는 의지를 나타냈다. 월마트가 33억 달러라는 거액을 주고 인수한 제트닷컴이 월마트 전략의 가장 중요한 열쇠라고 볼 수 있다.

제트닷컴은 아마존에서 자신이 설립한 회사를 매각하고 아마존에서 2년간 근무한 경력이 있는 마크 로어가 설립한 온라인 커머스 회사로 2014년 설립됐다. 아마존에서 일한 경험을 바탕으로 아마존과는 정반대의 전략으로 제트닷컴을 이끌어 나갔다. 온라인 멤버십 회원들을 모집하며 내세운 전략은 바로 가격 경쟁력이었다. 전자상거래를 포함한 모든 상거래의 본질은 저렴한 가격이라고 생각했기 때문이다. 비록 배송은 아마존보다 느리지만 코스트코와 같은 대형 유통업체와 다를 바 없는 가격정책으로 소비자들을 끌어들이기 시작했다. 제트닷컴은 물건을 대량으로 구입하는 만큼 할인 폭을 늘리는 전략으로 배송에서도 비용절감을 실현하고, 도매상을 직접 연결하는 방식으로 구매량이 늘어날수록 저렴한 가격으로 물건을 팔 수 있었다. 특히, 제트닷컴은 자체 개발한 소프트웨어를 통해 가장 저렴한 가격을 고객에게 제시했는데, 물건을 장바구니에 담거나 수량이 변경될 때마다 변경되는 최저가로 인해 고객에게 가격 경쟁력을 확실하게 강조할 수 있었다. 제트닷컴은 이러한 전략을 기반으로 아마존과 마찬가지로 충성도가 높은 고객들을 멤버십 회원으로 모집했고, 월마트도 이러한 제트닷컴의 강점을 눈여겨보고 인수까지 이르게 되었다.

월마트가 제트닷컴의 멤버십 회원들과 가격 정책을 얼마만큼 활용할 수 있는지가 온라인 커머스 시장에서의 영향력 확대에 가장 큰 영향을 미칠 것으로 보인다. 제트닷컴을 인수한 효과가 2016년 4분기 실적으로 나타났을 수 있지만, 월마트 자체적인 온라인 커머스에서의 영향력은 아직 미미하기 때문에 2017년 발표될 온라인 부문의 실적을 눈여겨본다면 제트닷컴 인수로 인한 명암이 나타날 것으로 생각된다.

월마트의 테크놀로지

사실 월마트가 전통적인 오프라인 유통업체이기 때문에 아마존과 같이 테크놀로지에 강점을 갖고 있지 못한 것은 사실이다. 하지만, 월마트는 나름대로 오프라인 커머스 최대 업체의 명성에 걸맞게 기술의 발전을 수용하고 활용하는 모습을 보인 유통업체라고 볼 수 있다. 잘 알려지지 않았지만 사실 월마트는 Walmart Labs(월마트 랩스)라는 일종의 플랫폼 개발 연구소를 실리콘밸리에 보유하고 있다. 2005년 Kosmix라는 이름으로 시작되었고 2011년 4월 월마트가 테크놀로지에 투자를 확대하면서 Kosmix를 인수하여 월마트 랩스로 사명을 변경했다. 현재 월마트 랩스는 미국, 브라질, 인도 3개국에 있으며 직원은 3,500명에 이른다.

현 CTO이자 월마트 랩스의 책임자인 제레미 킹은 20년이 넘는 경력을 지닌 개발자 출신으로 또 다른 유명 온라인 커머스 기업인 이베이(ebay)에서 2011년 월마트로 옮겨왔다. 월마트는 데브옵스(DevOps) 문화를 기반으로 오픈소스를 도입하는 등 혁신을 추구하고 있는데, 제레미 킹은 이를 두고 월마트 랩스를 세계에서 가장 큰 스타트업이라고 표현하기도 했다.

월마트 랩스에서는 샘스클럽(월마트의 회원제 창고형 할인점)과 월마트 회원들을 위한 스마트폰 앱을 개발하고 온라인과 오프라인에서 활용될 수 있는 다양한 기술을 개발하는 연구를 수행하고 있다. 월마트는 이러한 기술적인 연구활동을 바탕으로 올해 1월 스캔앤고(Scan&Go)라는 기술을 선보였다. 매장 방문 고객은 스마트폰의 스캔앤고 앱으로 제품의 바코드를 스캔하고 앱에서 결제를 끝내고 매장을 나갈 때 매장 직원에게 전자 영수증을 보여주는 방식이다. 이미 샘스클럽에서 서비스를 하고 있고 미국 전역으로 확장해 나가고 있다. 다만, 고객이 직접 스캔하는 방식이 불편하다는 지적이 있어 향후 RFID를 활용해 제품 인식 방식을 변경할 가능성은 있을 것으로 보인다.

이와 더불어 월마트는 자체 결제 방식인 월마트 페이(Walmart Pay)를 보유하고 있고, 모바일 앱에 신용카드, 기프트카드 등을 등록한 후 QR코드를 이용해 결제를 하는 방식으로 온라인과 오프라인 채널을 연결하고 있다. 월마트는 모바일 앱의 기능과 활용도를 높이기 위해 다양한 시도를 하고 있는데, 3월부터는 모바일 앱에서 처방전을 관리할 수 있고 약국에서 줄을 서 기다리지 않고 바로 약을 바로 받을 수 있도록 하는 기능을 추가할 예정이다. 조사에 따르면 미국 리테일 매장에 방문한 고객의 1/5은 매장에 있는 동안 은행 및 결제 관련 앱을 사용하면서 금융 거래를 하고 있으며, 매장 내 약국에서의 판매는 월마트의 국내 매출에서 10%를 차지하고 있기 때문에 월마트는 매장에 방문하는 고객들을 고려해 모바일 앱의 기능을 강화하고 있다.

월마트가 집중해야 할 전략들

월마트가 향후 추구해야 할 미래 전략으로는 다음 세 가지를 생각할 수 있다.

첫 번째로 멤버십 서비스의 강화와 배송 서비스를 생각할 수 있다. 기존 멤버십 회원들이 아마존 프라임과 같은 수준의 혜택을 느낄 수 있도록 서비스를 강화해야 할 필요가 있다. 제트닷컴을 인수하면서 얻게 된 충성도 높은 고객들과 기존 월마트 고객들을 대상으로, 무료배송은 물론 온라인 주문 후 오프라인 매장에서 물품 픽업을 하는 서비스를 확대 제공해야 할 필요가 있다. 월마트는 현재 35달러 이상 구매하면 2일 무료배송 서비스를 받을 수 있도록 했는데, 제트닷컴의 전략을 기반으로 월마트의 모든 온라인 커머스 사이트에서 배송이 느리더라도 오프라인 대형 창고형 할인마트의 제품 가격과 비슷하게 혹은 더 저렴하게 구매를 할 수 있도록 하거나 혹은 2일 무료배송 서비스를 받을 수 있도록 배송과 가격정책을 이원화하는 방안을 고려할 수 있다.

두 번째로 온, 오프라인 커머스의 시너지를 극대화할 수 있는 옴니채널 서비스의 강화다. 제트닷컴과 더불어 무스조, 슈바이 등을 인수한 월마트는 월마트닷컴을 포함한 보유한 여러 온라인 웹사이트 채널을 상품을 팔기 원하는 공급업체들에게 오픈할 계획을 밝혔다. 예를 들어 무스조에서만 공급되고 있는 상품들을 월마트닷컴이나 제트닷컴에서도 구매가 가능하도록 하는 등 서로 상호보완을 하는 형태로 온라인 커머스에서의 시너지를 노리고 있다. 기존 오프라인 유통망을 통해 온라인에서의 구매 경험을 오프라인으로 옮겨 올 수 있도록, 혹은 고객이 오프라인에서 물건을 살펴보고 더 저렴한 가격으로 온라인 혹은 모바일 앱에서 구매할 수 있도록 온, 오프라인의 경계를 적극적으로 허물어야 할 필요가 있다. 강력한 오프라인 유통망과 매장을 가지고 있는 월마트는 온라인, 모바일 사업을 강화하면서 이를 극대화할 수 있다. 아마존은 온라인에서 오프라인으로 영역을 확장하고 있지만, 수십 년간 구축해온 월마트의 오프라인 커머스 영역은 아마존이 단기간 내에 따라올 수 없는 부분이다.

세 번째로, 월마트 랩스를 통한 기술개발이다. 제트닷컴을 비롯해 여러 온라인 기업을 인수했다고 해서 온라인에서 월마트는 아마존과 대결이 가능한 수준이 아니다. 온라인 커머스 시장에 제대로 안착하기 위해서는 아마존에 버금가는 생태계를 구축해야 할 필요가 있다. 아마존처럼 하드웨어를 생산해 낼 필요까지는 없겠지만, 적어도 모바일 앱을 통해 다양한 실험을 해야 할 필요가 있다. 온라인과 오프라인을 연결해 줄 수 있는 가장 핵심적인 기능은 모바일 앱을 통해 구현해 낼 수 있기 때문이다. 이와 더불어 제트닷컴의 가격 추천 소프트웨어를 업그레이드하고 활용하는 방안도 있을 수 있다. 기존 제트닷컴이 도매 공급업체들과 축적된 온라인 데이터를 기반으로 가격 추천을 했다면 현재는 월마트의 최대 강점인 오프라인의 데이터를 추가할 수 있기 때문이다. 온라인과 오프라인에 따라 같은 제품이라도 소비자의 환경과 소비패턴에 따라 더 저렴한 가격으로 변경되거나, 대량 구매에 따라 적용되는 가격 할인 폭이 커지는 등 소비자 개개인에 중점을 두고 가격 정책을 실시할 수 있는 전략이 가능해지기 때문이다.

전 세계 커머스 시장이 주목하는 대결

오프라인 유통업체가 온라인으로 진출할 때 지니고 있는 강력한 무기는 온라인에서는 확인할 수 없는 실제 소비자들의 구매 경험과 소비패턴, 그리고 전국에 펼쳐져 있는 유통망이다. 오프라인에서의 경험을 온라인으로 옮길 수만 있다면 온라인에서 월마트는 그간 쌓아온 리테일 역량을 충분히 발휘할 수 있다. 다만, 현재 월마트의 온라인 부문 성장은 대부분 제트닷컴 인수에서 비롯된 것으로 봤을 때 월마트가 한 가지 주의해야 할 부분은 제트닷컴의 멤버십 회원들이다. 저렴한 가격정책으로 인해 아마존의 프라임 회원 대비 소득 수준이 낮은 고객들이 다수를 차지하고 있다. 이러한 고객들을 월마트의 지속적인 고객으로 만들기 위해서는 가격 경쟁력이 아마존보다 확실히 우위에 있다는 점을 주입시키고 실제 가격정책 혜택을 고객들이 느낄 수 있도록 만들어야 한다. 월마트가 어떠한 가격 정책을 온라인 고객들에게 적용하면서 기존 회원들과 더불어 새로 유입되는 고객들을 끌어안을 수 있을지에 대해 눈여겨봐야 할 필요가 있다.

반대로 아마존의 강점은 에코와 대시버튼 같은 생태계 구축에 필요한 경험과 노하우를 쌓아왔다는 것, 그리고 온라인 고객들로부터 얻은 방대한 데이터를 들 수 있다. 또한, 자체 PB상품과 패션사업 외에 영화, 드라마를 만들어 내는 등 온라인 커머스 외 아이템을 바탕으로 전 세계 모든 소비자들을 아마존의 생태계로 끌어들이는 독특한 전략 또한 강점 중의 하나로 꼽을 수 있다. 배송을 위한 전용기를 구입하거나 드론을 활용한 배송계획까지 일반적인 커머스 사업자들이 쉽게 할 수 없는 혁신적인 아이디어 역시 아마존의 강점이다. 다만, 아마존은 월마트와 같은 오프라인 매장을 구축하기는 쉽지 않기 때문에 프라임 멤버십 회원들에 대한 온, 오프라인에서의 혜택을 지속적으로 확대할 필요가 있다. 특히 가격 측면에 있어서 만약 월마트와 제트닷컴에서 같은 제품을 지속적으로 더 저렴하게 구매할 수 있다면 고객의 이탈을 불러올 수 있기 때문에 프라임 멤버십 회원들에 대한 가격정책의 변화가 필요할 수 도 있다.

월마트와 아마존의 대결은 상당기간 지속될 것으로 보인다. 월마트가 온라인 커머스 시장을 본격적으로 공략하기 시작하면서 어떻게 오프라인 커머스 역량과 연결시킬 수 있을지, 아마존은 과연 어떤 방식으로 오프라인 시장을 장악하려 들지 귀추가 주목된다. 월마트는 중국 2위 커머스 기업인 징동닷컴과 손잡고 중국시장 진출을 적극적으로 추진하고 있고, 이는 중국의 최대 커머스 기업인 알리바바에도 영향을 미치게 될 것이다. 아마존 역시 일본/유럽에서도 커머스 사업을 진행하고 있기 때문에 온라인과 오프라인에서 벌어지는 월마트와 아마존의 대결은 전 세계 커머스 시장과 온라인, 오프라인 커머스 기업들 모두가 주목해야 할 대결이다.

윤준탁 칼럼니스트