더인벤션랩은 초기투자기관이자 팁스운영사로서 1년에 평균 20-30개의 초기 스타트업에 평균 50~70억 원 수준으로 투자해왔다[5년간 250억 규모 투자, 조합계정에서 투자한 기업의 수는 118개]
대부분 투자 시 Vehicle은 개인투자조합, 벤처투자조합, 투자합자조합을 활용한다. 조합에서 투자한 팀들은 2Page짜리로 정형화된 월간 현황보고서를 받고 있고, 크게 관리 지표 현황 - 월 매출/비용과 통장잔액 - 주요 공유할 경영현안 등 3가지 단락으로 구성되어 있다.
월에 나가는 비용, 들어오는 매출, 잔액현황을 파악하는 이유는 참견하기 위해서가 아니라, Runway Period가 도대체 월 운영비를 고려했을 때 몇 개월이 남았는지를 체크해보고, 3개월이내로 남았다면, 대책을 수립해야 하기 때문.
이 현황을 체크해서 대시보드를 구축했다. 구글스프레드 시트와 구글 데이터 스튜디오를 연동해서 입력하면 바로 시각화하여 다양한 필터링 리스트로 볼 수 있게 내부에서 꽤 고민을 해서 계속해서 튜닝 중. 3개월 이내 런웨이 기업은 몇개인지, 어떤 팀인지 한눈에 들어온다. 위험등급-경고등급-양호등급으로 구분해서 관리하고 있다.
다음 단계로 관리지표를 분석하여 LTV-CAC analytics도 대시보드화 해서 Ratio를 정량화하고, 미래에 어떤 흐름으로 갈지 내부적으로 논의 중이다. SaaS 형 BM, Two-Sided Platform BM[대다수 O2O/On-Demand Vertical Platform], 이커머스 BM에 속하는 팀들은 반드시 Unit Economics를 측정해서 관리해야 P/L이 아주 정교하게 뽑혀진다. 스토리텔링의 수준이 달라진다.
페이스북에서 몇 몇 전문가 분들이 초기 스타트업들이 VC를 만나기 위한 방법, 피칭의 스킬 등 등 후속투자 유치를 위한 여러가지 혜안이나 노하우, 방법 등을 이야기하는 데, 결국 런웨이가 떨어져 가는데, CAC-LTV Ratio는 극도로 악화되고 있고[십중팔구 고객이탈률은 증가하고, 리텐션이 Revenue로 연결안되고 있다는 방증], 매출 파이프라인이 안만들어지고 있다면, 무슨 노력을 해도 후속투자의 동력을 만들어내는 건 쉽지 않다. 집에 돈이 하도 많아서 어머니나 아버지가 갖다 써라 하기 전에는.
액셀러레이터던 스타트업이던 현실을 직시해야 한다.
액셀러레이터는 출자자와 초기스타트업을 연결하는 플랫폼이다. 초기스타트업의 Upside Potential을 확보하여 적정 타이밍에 EXIT플랜을 수립해야 하고, 출자자[대부분 개인 출자자 중심 개인투자조합이라면]에게는 양호한 수익률을 획득하여 청산을 성공적으로 진행해야 한다.
청산 시점이 다가올 수록 입이 바짝 바짝 마른다. 투자관리팀과 논의해서 회수가능 한 팀과 그렇지 않은 팀을 selection하고, 회수가능한 팀인데 시장상황으로 회수가 불가능하다면, 조합원에게 상황을 설명하고 존속기간을 연장을 시도해야 한다. 그리고 반드시 회수전략을 짜야 한다. 이 양면시장의 중앙에서 양쪽 모두를 만족시키는 것이 쉬울리가 없다.
그럼에도 왜 액셀러레이터를 하려는 것일까?
초기 스타트업 조직이 내포하고 있는 극적인 묘미와 드라마틱한 반전이 아마도 아드레날린을 자극해서 일까.
기존 레거시 조직이 도저히 갖지 못하는 희노애락이 있고, 창업자의 열정과 의지, 기지와 혜안, 노력에 따라 극적 반전이 생각치도 않았던 지점에서 발생하고, 한번의 연결로 새로운 BM이 바로 테스팅 되어 시장에 나오는 드라마틱함이 존재한다. 이를 옆에서 지켜보면서 직-간접적인 개입이 가능한 조직이 얼마나 될 까. 액셀러레이터는 초기단계 스타트업에 직접적 개입이 가능한 몇 안되는 기관이라고 할 수 있다.
이런 재미와 반전에 익숙하지 않다면 사실 액셀러레이터로서 생존하는 것은 쉽지 않다.
또 이런 반전의 묘미에 익숙해지고 빠져들려면, 끊임 없이 미칠 것 같은 초기 투자를 힘 닿을때 까지 하여 스타트업 조직을 만나야 한다.
이른 바 '반전묘미의 비용'이다. 이 비용을 치러야 만날 수 있는 것이 스타트업 조직인 셈이다.
