대기업의 오픈 이노베이션, 그리고 스타트업 액셀러레이팅

필자는 최근 스타트업 액셀러레이팅과 초기투자를 전문적인 '업'으로 진행하는 로아인벤션랩(주)의 대표이사로  자리를 옮겼다.
원래 19년 동안 해왔던 전통적인 컨설팅 '업'과는 완전히 다른 '업'으로 이동을 한 것이라고도 볼 수 있을 것 같다.  그러나 최근 원래 거래했던 대기업 관계자, 그리고 지난 4년 동안 꾸준히 자체 인큐베이팅 센터인 개러지박스(www.roailab.com)  를 중심으로 혁신적인 스타트업을 만나고, 새로운 시도와 실행을 진행하면서 '스타트업 액셀러레이팅'과 '오픈 이노베이션'이라는 서로 다른 2개의 단어가 완전히 기존과 다른 '컨설팅과 투자'라는 관점에서 해석되고 있음을 실감하고 있다.
이런 측면에서 '스타트업 액셀러레이터'로서 필자가 바라보는 차별적인 컨셉(사실 필자가 대표이사로 재직중인 회사가 추구하는 방향이기도 하다)과 진화방향에 대해 간단히 정리코자 한다.

디지털 트랜스포메이션과 오픈 이노베이션의 부상

국내 굴지의 대기업(반드시 IT기업이 아닐지라도), 그리고 대기업 집단으로 분류되지는 않으나 자산과 매출 규모면에서 200대 기업에 속할 정도의 중견 기업/그룹사(Non IT 기업)관계자들로부터 속속 필자에게 하기와 같은 질문들이 전달되고 있다.

  1. 전통적인 굴뚝 산업에서 오랫동안 성장을 해왔는데, 요즘 디지털 트랜스포메이션(디지털 전환), 4차산업혁명 때문에 위에서 뭔가 우리도 바꿔봐야 하지 않겠느냐는 질문이 쏟아지고 있습니다. 현재의 비즈니스 모델로는 미래를 담보하기 싶지 않다는 것에는 모두 동의를 하고 있는 것이죠. 문제는 어떻게 효과적으로 새로운 비즈니스 모델을 발굴할 수 있느냐 입니다. 좋은 방법이 없을까요? 
  2. 무작정 4차 산업혁명에서 논의되는 AI, 빅데이터, 클라우드, IoT 같은 기술을 생산현장에 도입할 수도 없고, 어떻게 도입할지도 막막합니다. 기업의 내부역량은 그대로 유지하면서 디지털 전환에 성공할 수 있는 방법은 없을까요? 
  3. 오픈 이노베이션 관점에서 내부에 벤처조직을 만들고 1년 동안 운영도 해봤지만, 별로 성과는 없었어요. 외부의 우리 사업부서와 잘 맞는 기술, 서비스 아이디어를 가지고 있는 기업들을 만나보려고도 했지만, 딱히 어떻게 만나야할지 막막하더군요. 위에서는 오픈 이노베이션을 강조하지만, 실무부서들은 또 KPI가 있으니 이런 걸 강조하면 일만 더 늘어난다고 관심도 별로 없습니다. 실질적인 오픈 이노베이션을 어떻게 추진할 수 있을까요? 

요즘 대기업/중견그룹사의 관계자들의 고민은 크게 위의3가지 정도로 요약되고 있다. 정리를 해보면 다음과 같다.

  1. 디지털 전환/변혁의 시대에 새로운 기술의 적용은 하루가 멀다하고 빠르게 진행되고 있고, 위에서는 우리도 변하지 않으면 안된다고 주장하고 있지만, 디지털 전환을 어떻게 효과적으로 추진할 수 있을지는 막막하다.
  2. 또한 오픈 이노베이션을 통해 외부 기업의 역량과 아이디어, 자원을 내부화 하려는 시도는 있었지만 신통치 않고 독자적으로 추진하려고 하니 어떤 기업들이 어떤 아이디어나 기술을 가지고 있는 지 알아내는 것 자체가 불가능하다. 설령 알아낸다고 해도, 실무부서를 설득하여 공동의 사업화나 비즈니스 모델을 만드는 건 더욱 더 쉽지 않다. 실무부서 입장에서는 기존 KPI 달성이 중요한데, 오픈 이노베이션 활동이라는 것이 쓸데없이 업무만 늘어난다고 생각하는 경형이 높다. 

한마디로, 4차 산업혁명시대, 완전히 새로운 비즈니스 모델 발굴과 성장을 도모하기 위해 디지털 전환을 조직이 추진하는 것은 당면과제이자 트렌드라는 점, 이를 오픈 이노베이션 관점에서 외부의 역량을 내부와 연결시켜 스파크(Spark)를 일으키고, 새로운 비즈니스 모델도 발굴하는 지렛대로 활용하고 싶다는 것이다.

대기업/중견그룹사의 이런 총족되지 않은 니즈(Unmet Needs)를 어떤 방법으로 효율적(Time Saving), 효과적(Cost Efficiency)으로 해결할 수 있을까?

혁신조직의 발굴과 'Open Innovation+Accelerating'의 결합

스타트업은 한마디로 '혁신조직'이다. 필자가 주장하는 스타트업의 정의는 다음과 같다.

그 동안 이 세상에서 찾기 힘들었던 아이디어와 사업아이템을 기술력,기획력, 디자인력을 가진 소수의 인적자원들이
모여서
엄청난 실행력을 통해 혁신적인 비즈니스 모델로 구체화하고, 완전히 새로운 고객경험과 가치를 창출하기 위해 디자인된 조직

창업 3년 차 미만의 신생조직이나 기업 등 업력을 가지고 스타트업 - 벤처 - 중소기업 등으로 구분하는 것은 사실 실효성이 떨어진다.

대기업도 내부에 상기와 같은 조직이 있어서 상시적으로 새로운 아이디어를 제품/서비스화할 수 있다면 그 자체로 스타트업인 셈이다. 대기업이나 중견그룹사나, 그들 스스로 위의 개념에 들어맞는 조직으로 완전히 변신할 수 있다면, 그 자체로 디지털 전환시대, 완전히 새로운 비즈니스 모델을 발굴하여 신시장을 창조하고 개척할 수 있는 조직, 스타트업인 셈이다.

블룸버그 비즈니스는 GE를 124년 된 Old Startup이라고 규정하지 않았는가? 그 이면에는 제프리 이멜트 전임회장이 디지털 전환시대, GE가 미래에 어떤 조직으로 변신해야 하는지 천명하고, GE Digital 이라는 새로운 디지털 전담부서를 통해 조직의 대규모 디지털 전환으로의 참여를 이끌어냈는지 등의 노력이 숨겨져 있다.

디지털 트랜스포메이션과 오픈 이노베이션은 기실, 최고경영진에 의해 강력하게 천명되고 주도되어야 하고, 무엇보다 실무부서에게 상당한 권한과 힘을 실어주지 않으면 성공확률은 제로에 가깝다고 할 수 있다.

출처 : 블룸버그 비즈니스 (왼쪽 하단 제프리 이멜트 회장이 살짝 보인다)

문제는 대기업이나 중견그룹사들이 바라보는 스타트업에 대한 시각이다. 대부분의 대기업/중견그룹사에서는 스타트업의 개념이 업력이나 인적자원의 수, 아이디어의 수준 등으로 재단되는 경우가 많다.

필자가 몸담고 있는 회사(로아인벤션랩)에서는 최근 국내 금융사 중 선두주자인 KB국민카드와 공동으로 미래 생활 혁신이 진행될 9개 분야를 리드할 성장가능성이 높은 유망 스타트업을 발굴하여 공동사업화를 목표로 하는 새로운 개념의 '오픈 이노베이션' 프로그램을 진행중이다(Future9, www.future9.kr).

최근 KB국민카드 내부 임직원 대상으로만 공동사업모델 컨셉을 중심으로 하는 내부 데모데이가 진행되었는데, 대표이사를 포함하여 주요 임원이 모두 끝까지 참석하여 일종의 오피스 아워(Office Hour) 형태로 진행되었다. 참석했던 임직원들의 반응도 그동안 카드사 중심의 업무만 보다가, 세상이 이렇게 빨리 변하고 있고, 저런 변화를 주도하는 스타트업팀들과 함께 뭔가 공동으로 사업을 추진하려는 시도가 신선하다는 평이 대부분이었다. 사실 이 내부 데모데이에서 짧은 시간안에 공동사업 모델을 중심으로 데모데이가 추진된 배경에는 전적으로 KB국민카드의 의지가 강력하게 작용했던 데서 찾을 수 있다.

필자도 긴밀하게 담당 부서장과 이 프로그램을 준비하면서, 대기업 관점에서 디지털 트랜스포메이션과 오픈 이노베이션을 스타트업과 함께 추진하여 성공하기 위한 필요충분조건을 정리해보게 되었다. 다음과 같은 몇 가지 조건들이 셋팅된다면, 대기업이 효과적이면서 효율적으로 디지털 전환 전략의 추진과 함께, 새로운 비즈니스 모델을 스타트업과 같은 혁신조직과 함께 개발하여 공동의 수익모델을 확보할 수 있는 데 까지 진전할 수 있다고 판단된다.

  1. 최고 경영자(CEO)의 오픈 이노베이션 의지 천명
    -최고 경영자의 오픈 이노베이션을 통해 변화를 추구해 보겠다는 강력한 의지 및 방향 천명
    -기존 실무/현업부서의 부서장(임원)의 인식변화
  2. 전담부서의 조직화, 오픈 이노베이션 전담인력 배치 
    -오픈 이노베이션 전담 조직(디지털 전환 전담부서) 설치
    -오픈 이노베이션의 다양한 전략 중 하나로 스타트업과 같은 혁신조직의 아이디어를 내부화하기 위한 전담인력의 배치
    -전담인력을 통해 현 현업사업부서의 실무담당자들이 강력하게 프로그램에 개입, 아이디어 사전개진
  3. 스타트업 액셀러레이팅은 CSR 관점이 아닌, 공동사업모델 개발을 통한 신사업 관점에서 접근
    -스타트업을 혁신조직으로 규정하고 액셀러레이팅을 단순히 CSR관점에서 접근하는 것이 아니라, 실질적인 상생협력, 공동사업화의 관점에서 접근
    -공동사업화 추진 시, 스타트업 전문가/전문조직과의 협업이 필수적

스타트업 액셀러레이팅과 'OAI(Open Accelerating for Innovation)'

필자는 최근 KB국민카드 뿐만 아니라, SK텔레콤이 운영하는 액셀러레이팅 센터인 SK서울캠퍼스의 청년비상 및 브라보 리스타트 프로그램의 운영사업자로 선정되어 통신기업 관점에서 스타트업 같은 혁신조직과의 공동사업화 모델을 어떤 방법으로 효과적/효율적으로 추진할 수 있는 지를 고민하고 있다.

각 산업영역의 대기업과 중견그룹사들에게 이제 스타트업은 정부 기조와 관계 개선 관점에서 접근되었던 CSR 차원에서 한단계 업그레이드 되어 디지털 트랜스포메이션 전략과 이를 통한 신사업 발굴과 실행, 더 나아가 말로만 그치고 있는 상생협력의 실질적인 실행전략의 주체로 나아가야 한다. 그럼으로써, 대기업 조직 또한 혁신조직으로 변화할 수 있는 기반을 마련할 수 있다.

헨리 체스브로(Henry Chesbrough, 버클리 Haas대학원 교수)가 주장한 '오픈 비즈니스 모델'의 핵심은 바로 '구멍뚫린 깔때기'를 조직이 만들어내는 것이다. 이를 그는 인사이드-아웃(Inside-Out), 아웃사이드-인(Outside-In)이라는 이름으로 설명하고 있다. 폐쇄적인 이노베이션 활동(Closed Innovation)보다, 인사이드-아웃, 아웃사이드-인 활동을 통해 조직이 변해야 만 완전히 새로운 신시장의 개척이 가능하고, 이를 통해 내부 개발비용(Internal Development Cost)도 줄어들 수 있다는 것이다.

출처 : 헨리 체스브로, 오픈 비즈니스 모델, 오픈 이노베이션

출처 : 헨리 체스브로, 아웃사이드-인, 인사이드-아웃의 개념

최근 필자가 추진하고, 시도하고 있는 스타트업 액셀러레이팅 컨셉은 바로 대기업-스타트업의 간극을 메우고, 양 이해관계자 간 오픈 이노베이션을 통해 완전히 새로운 공동사업화 가능한 비즈니스 모델을 발굴하는 것이다.
이를 통해 대기업/중견그룹사의 최대 니즈인 디지털 전환/변혁 전략을 성공적으로 추진하면서 신시장 개척이 가능한 신규 비즈니스 모델을 발굴할 수 있다. 또한 스타트업같은 혁신조직이 부족한 마케팅-유통-고객확보-신규수익모델을  빠른 속도로 획득할 수 있다.
물론 이 같은 접근이 너무 이상적인 것 아니냐는 질문들이 있을 수 있지만, 실제로 대기업과의 프로그램 공동 운영을 통해, 몇 가지 전제조건만 충족한다면 충분히 양 이해관계자 간에 다양한 시너지를 확보할 수 있다는 신념을 가지게 되었다.

이런 차원의 오픈 이노베이션 모델은 대기업과 스타트업이 오픈 마인드(Open Mind)를 가지고 실부부서와 스타트업 조직간에 수차례에 걸친 미팅을 통해, 공동사업모델 개념 정의, 이에 따른 R&R 정의, 지적재산권 소유여부에 대한 정의 등이 충분히 사전 교감을 이뤄야  변화가 가능하다. 또한 중간에서 매개자/코디네이터로서 어느 한쪽에 치우치지 않고 스타트업을 발굴해야 하는 액셀러레이터 기관의 역할이 매우 중요하다.

필자는 이런 새로운 유형의 대기업-스타트업을 연결하고 매개하는 액셀러레이팅을 OAI(Open Accelerating for Innovation)라고 칭하고 있다. 기존의 스타트업 액셀러레이팅은 스타트업 팀/기업 모집 > 선발 > 프로그램 운영 > 데모데이 > 후속투자유치 프로세스를 운영하는 것이 핵심이다. 실리콘밸리 스타트업 액셀러레이터의 원조격인 와이컴비네이터에서 시작된 데모데이는 고속성장이 필요한 유망 스타트업 팀이 유력 투자자 앞에서 그들의 제품/서비스를 짧은 시간안에 피치(Pitch)하고 후속투자유치를 성공적으로 마무리하기 위해 개발된 컨셉이다.

그러나 스타트업 액셀러레이터 기관들이 수백개 이상 증가하면서, 기관투자자들도 데모데이를 통해 펀드에서 투자할 만한 스타트업을 찾는 데 피로도가 쌓이고 있고, 스타트업 액셀러레이터 기관들 또한 투자유치보다는 이벤트 성으로 스타트업의 사업아이템을 알리는 용도로 데모데이를 활용하고 있는 경향이다. 특히 정부기관 중심의 데모데이의 경우, 거의 100% 이벤트 성으로 진행되고 있는 실정이다.

이러한 전형적인 스타트업 액셀러레이팅은 스타트업을 위해서 반드시 필요한 과정이지만, 수십개, 수백개 이상의 액셀러레이터 기관이 생겨나는 상황에서 모든 기관들이 동일한 포맷의 육성 방법만으로는 차별화하기가 힘든 것이 사실이다.

필자가 내부 코치진/PD(Project Developer)팀과 추진하는 액셀러레이팅 프로그램은 디지털 전환/변혁 전략의 수행과 혁신적인 비즈니스 모델발굴이 필요한 대기업/중견그룹사와 이미 디지털 기술을 잘 활용하여 세상을 변혁/혁신시킬 기술력과 사업아이템을 가지고 있는 스타트업(혁신조직)을 연결하고 매개하는 중간 플랫폼으로서 포지셔닝하는 것이다.
이 경우 스타트업 액셀러레이터 기관에게 필요한 역량 중 하나는 운영역량도 중요하지만, 해당 실무부서에서 필요로 하는 기술-사업아이템을 보유한 스타트업의 발굴/소싱 역량, 공동사업모델의 개념과 실제 프로세스를 정의하는 컨설팅/자문역량, 각계 전문가(Domain Expert)와의 협업을 통해 기술력검증 역량 등이 더욱 더 중요하다. 또한 프로그램 파트너인 대기업/중견그룹사에서 시드 투자를 데모데이와 함께 진행할 경우, 공동으로 매칭투자하여 사후 관리관점에서 지속적인 참여가 가능할 수 있게 하는 투자조합의 결성과 운영역량도 동시에 중요하다.

앞으로 점점 더 기존 전통적인 조직/기업들은 외부의 참신한 기술력을 가진 혁신조직과의 만남, 공동사업화과 제휴 모델에 대한 관심도는 증가할 수 밖에 없을 것이다. 내부 조직의 역량만으로 고속성장을 구가하던 시대는 영원히 오지 않을 가능성이 높아졌기 때문이다. 오픈 이노베이션이 말로만 그치는 것이 아니라, 실질적인 내용으로 전개되기 위해서는 다른 혁신조직과 제휴하거나, 협력하거나, 인수합병 하는 등의 적극적인 노력이 필요한 시점이다.

OAI(Open Accelerating for Innovation)의 개념은 대기업과 혁신조직인 스타트업이 오픈 마인드로 모여서 혁신을 함께 만들 돼, 중간에 스타트업과 대기업 양쪽을 잘 이해하는 전문가 집단이나 조직이 중간 플랫폼(매개자-코디네이터)으로 개입하여 보다 효과적이고 효율적으로 프로그램화 하고, 프로세스화 하는 것을 의미한다.

어찌보면 대기업 컨설팅 비즈니스 또한 OAI라는 컨셉으로 새롭게 재탄생되고 있는 것인지도 모르겠다. 전통적인 컨설팅 비즈니스는 이제 더 이상 작동하기 힘든 세상에 우리는 살고 있다. 그렇다고 대기업이나 스타트업에게 컨설팅, 자문, 조언의 역할을 해주는 전문가 집단이 완전히 사라지지는 않을 것이다. 다만 그 또한 디지털 전환/변혁 시대에 맞게 새로운 형태로 진화할 뿐.


david@roailab.com
로아인벤션랩의 CEO, 경영학박사(플랫폼전략). 2003년 로아컨설팅을 창업한 후 14년 간 대표이사를 맡다가 2017년 3월 로아인벤션랩 대표이사로서 새로운 길을 걷고 있다. 필자는 '버티컬 플랫폼'이라는 단어를 2011년 초, 국내에 플랫폼 개념이 국내에 무르익기 전에 열심히 주창하였고, 서적(버티컬 플랫폼, 클라우드북스 발행, 2011년)을 발행하면서 국내에서는 최초로 버티컬 플랫폼을 리드하는 스타트업과 생태계, 플랫폼과 관련한 전문적인 컬럼을 지속적으로 발표하였다. 로아인벤션랩은 스타트업 전문 액셀러레이터로서 개라지박스(인큐베이션 센터)와 넥스트박스(오픈 이노베이션 센터) 등 2개의 물리적 공간을 운영하면서 많은 스타트업과 이들이 가진 훌륭한 기술과 아이디어를 대기업/중견기업과 연결하고 매개하는 플랫폼 사업을 추진하고 있다.

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